朱福寿说，事业计划显示，员工总数仅占1／9的“东风汽车”，汽车产销量将占总产销量的1／6，可以说“东风汽车”的事业目标在东风公司占有举足轻重的地位，“东风汽车”事业目标能否达成，将直接影响东风公司以及“东风有限”事业目标的实现：所以，“东风汽车”在2005年以及未来发展中，要勇于为东风公司以及“东风有限”承担更大的压力，要积极为东风公司事业目标的实现进一步增加贡献率。

　　围绕这一宗旨，“东风汽车”全体员工会上下同心，克难奋进，全力以赴，决战决胜。公司2005年的事业目标是：产销汽车力争9万1 000辆(不包含郑州日产)，产销发动机12万5 000台：生产铸件3万5 200 t，实现销售收入85．52亿元，利润总额 6．39亿元，汽车业务息税前利润率达1％。

　　回顾过去的1年，朱福寿介绍， 2004年是“东风汽车”发展中可圈可点的一年。这1年里，“东风汽车”生产经营指标整体运行良好，基本完成了年度目标，销售收入实现78亿元，超出计划5亿元。东风客车底盘实现了1万6 624辆，增长率位居同行业首位，其中6、7 m客车底盘的市场占有率分别达到29％、34％，处于行业领导者地位，轻卡整车出口完成了1 500辆的预期目标，与上年同比增长了120％，东风康明斯发动机计划产销11万台，实际实现 12．4万台，同比增长了30％，铸件计划生产3．2万t，实现了4万t。

　　管理工作更是赢得了10大亮点：在产品开发上，公司按日产的思路开发的新品，经过多年精心的准备，已成为2005年突破的基础；在生产上率先采用N+X生产方式，将在完善中进一步发挥作用，公司实施的晶牌战略，使东风轻型商用车有一个完整、准确的定位；星河计划的实施将提高营销网络的能力：开展了以“亮光工程”“扫癣工程”为核心的“精品工程”活动，整车80％的关键零部件进行了达克洛防锈处理， 1 000多个零部件改善，使东风轻型商用车的内部质量和外观得到非常大的提升：客车底盘产量2004年又增长了9％，其中6—7 m底盘的市场占有率第一；“东风汽车”在海外建立了2个出口基地，2004年实现了120％的增长率；成功重组了郑州日产，东风康明斯发动机产销量大幅度提高，自销能力有效提升。

　　朱福寿特别强调，2004年“东风汽车”的事业虽然取得很大进步，但也有壮志未酬的遗憾，特别是在轻卡整车销量上，没有达到预期计划目标，这是“东风汽车”6 000名员工感到最为遗憾，也是压力最大的事情。

　　对此，“东风汽车”冷静思考，分析原因，仔细查找，从而发现3大问题。一是“东风汽车”连续几年高速发展，平均每年增长率在30％以上，特别是2002年轻卡增长率达到 140％，而行业增长率只有15％。在高速发展的情况下，公司出现了一种强烈的求高心态，不断自我施压，大幅度提高年销量目标。从 2003年起，公司每年制定的计划都保持30％的增长率，但是任何一个企业发展都是螺旋式上升，这是客观规律，东风汽车也无法打破这个规律。公司1999年成立当年产销量只有2万多辆，2000年才刚刚起步，逐步增长，底子薄。俗话说基础不牢，地动山摇。由于制定了超出能力的目标，以至于许多资源跟不上，如人力资源、技术开发、市场管理等等，最终造成整车销售量不能达到预期目标，很大程度上影响到营销队伍的士气。二是由于“东风汽车”成立时间短，又是在专业厂基础上组建的，无论是市场调研，产品开发，还是营销服务都缺乏经验，没有形成一个完全意义上的市场营销管理价值链。

　　为此，“东风汽车”这几年在追求发展的同时，一直在调整、完善自身的资源，构架合理的价值链体系，变相影响到公司的发展。三是“东风汽车”着眼于未来发展，在 2003年与台湾裕隆合资，成立了东风裕隆汽车销售公司。在合资18个月以来，为了达到相互之间文化的融合，最有效地发挥营销能力，东风裕隆销售公司进行了累计5次经营管理层、销售队伍的重大调整变动，造成经销队伍思想波动，市场管控能力减弱。

　　朱福寿认为，查找问题的根源，不是推卸责任，而是为了积极发现、改进自己工作的不足，为今后或未来更大发展奠定基础。针对东风汽车2004年各项管理工作中存在的不足，公司正在采取一系列有效措施。在产品开发上采取“4项提高”：一是提高商品企划准确性；二是提高产品在规定时间里的达成率，三是提高新产品投放的成功率；四是提高对市场的快速反应力和行动力。生产管理上突出“4个强化”：强化 N+X生产管理；强化产品外观与内部质量控制，使轻卡晶牌形象得到进一步提升，2005年特别要围绕动态质量问题；强化降低成本的力度，特别是降低技术成本；强化公司各单位、部门的团队精神。销售工作推行“4个坚定不移”：坚定不移推动有形市场的建立与完善；坚定不移加强网点管控和目标达成意识；坚定不移开展重点区域营销战略；坚定不移开展经销商的优胜劣汰的管理思路。

　　2005年宏观经济的走势对于轻卡是有利的，轻卡具有强大的市场生命力，拥有广阔的市场空间。2005年，“东风汽车”的生产经营目标是利税突破10亿元，整车产销突破11万辆(包含郑州日产)，发动机产销巩固12万台，销售收入力争突破120亿元。

　　整车销售是“东风汽车”2005年全部工作的重中之重。为此，销售工作必须落实5个方面的突破。

　　——新品推广实现突破。要实现新品在2005年能有一个扩张性的增长。一是要加强对市场和产品的分析，扩展产品配置，拓宽产品型谱，提高产品竞争力。二是要最大化地发挥品牌优势，提高产品核心竞争力。三是要加强适应性产品改进，加强市场调查和信息交流，快速应变市场，提高产品生命力。

　　——网点发展实现突破。在网络发展上一要遵循全品牌代理区域专营与单品牌代理区域专营通路模式相结合原则；二要遵循细分市场满足市场需求原则，成熟市场发展年销售规模在1 000辆左右的代理商，一般市场及薄弱市场发展年销售规模500辆左右的代理商；三要遵循改善网络结构原则，争取年销售规模500辆以上的主力经销商数量占35％以上。

　　——网络渠道竞争力实现突破。在品牌代理，区域专营，四位一体，优势互补原则的指导下，一要制定并实施4S店提升计划、平均销量规模提升计划、专营网络提升计划和网点布建计划；二要在成熟地区建立区域联盟，公告、公关、广告、备件、服务、市场信息支持、库存车调换等方面实现资源共享；三要实施重点市场的重点战略，重点培养市场占有率第一的城市和省份。

　　——服务战略实现新突破。要把提升服务能力和服务水平作为增强营销的核心竞争力来抓。2005年服务工作的总体思路是：以零件品种满足率和交货及时性为核心指标，全面提高服务系统的服务有效性。为此，一是要统一服务体系，共享服务平台，品牌代理服务；二是要构建核心网络，落实零件保障，提高服务的及时性和有效性；三是要规范管理，强化培训，分级考核，提升服务能力；四是要及时回访，落实客户关怀；五是要“差异化”扩充“真、美、满”服务内涵。

　　一一商务政策实现突破创新。对不同地区、不同代理商的商务政策应该各有侧重。对空白市场、资金弱的经销商，在资金政策上应该给予支持。对主力市场、增量高的经销商，应该给予鼓励，引导小经销商做强做大，大经销商多销车多获利。

　　朱福寿最后说，目前东风汽车公司已经开展了“提升销量，提升收益，提升品质”3个提升工程，通过一系列措施的有效实施与推行，“东风汽车”有能力，更有信心完成2005年各项工作指标，提升“东风汽车”贡献率，为东风公司的发展、为“东风有限”“23计划”的全面落实做出全方位贡献。