为缩短与世界先进企业的差距，2010年10月，玉柴股份正式导入精益制造，发出了要在产品、市场、营销、服务、成本等各方面全面提升的呐喊，自此翻开了打造全球最具竞争力的专业动力供应商的辉煌篇章。

　　洋专家为玉柴精益“把脉”

　　随着精益的不断深化，深层次的问题逐渐暴露。特别是由于前期的精益推行工作偏重实践，而忽略了理论修为、人才建设等，从而弱化了后期精益推行的效果。

　　要破解这个短板，玉柴的精益团队需要“补课”。在此时，玉柴股份聘请了洋专家山田一穗为制造总监，系统地为玉柴精益“把脉”。

　　带着诸多难题，由山田一穗组成的精益调研组兢兢业业地深入玉柴股份各个工厂、职能部门考察摸底。经过3个多月的调研，精益调研组找出了铸造厂一系列需要改善的问题，确立了铸造厂第四层级的16个改善项目。2014年3月31日，铸造厂率先打响了全面精益改善的第一炮，着力从产品、生产活动、生产思想3大方面进行改善。

　　对内启动全面精益改善工作，对外，玉柴在供应链建设上开始发力。为提升现有供应链的水平，山田一穗一针见血地指出，不解决好零部件质量控制，玉柴产品的整体质量就站不住脚。他建议玉柴转变观念，借鉴一汽丰田等先进企业的做法，将外购件质量控制前移。

　　精益引爆人才观念变革

　　全面精益改善需要更加专业的人员、理论、工具来支撑。而为了保证全面精益改善工作推进顺利，玉柴从年初开始就在内部展开了精益系列专题培训。上半年，玉柴股份完成了共153名班组长、16门课程的培训、考核。

　　玉柴一直谋求建立自己的培训体系，实现人才内生式培养。玉柴股份总经理吴其伟说，在推行精益的过程中，缺乏先进的理念、工具、方法等问题显得尤为突出，这些都亟需一个完整的培训体系来支撑。另外，从企业自身来说，没有员工的成长做基础，精益管理终会沦为空中楼阁。为此，玉柴股份在2014年7月22日启动了“卓越行动”培训体系建设项目，希冀通过培训和实践强化，打造自己的精益团队、精益专家，从而使精益管理成为玉柴股份不可复制的“DNA”。

　　除了内求于己外，玉柴股份还向外学习，2014年4月份组织精益人员赴日产公司“取经”，从理论上丰满玉柴精益的羽翼。

　　玉柴股份董事长晏平给人力资源部门下了一份“订单”，2014年，玉柴股份除了通过公推优选拔人才外，还要从世界500强企业引进3个高层次人才：质量总监、人力资源总监和采购总监。

　　精益理念激发玉柴对人才引进、培养、使用等作出一系列的变革。人才观念的更新，将推动玉柴二次创业开辟一个新的境界。

　　精益引导推动管理变革

　　精益运行体系（YCOS）是玉柴为做精益勾画的蓝图。按照玉柴股份精益运营中长期规划，今年是玉柴股份精益成果固化和继续延伸至营销系统的关键年。

　　秉持不断改善的精益思想，为改善管理效率不高的现状，公司对管理机构进行了调整，逐步推行事业部管理模式，加强机构的扁平化管理。目前，船电事业部成立了。下一步，条件成熟，玉柴铸造也将成立事业部。

　　2013年，在到霍尼韦尔、银轮对标学习后，玉柴引入了促进问题解决、提升系统管控水平的一把利器——层级会议制度，即为解决公司经营管理问题自下而上、逐层定期召开的会议。它要求各层级会议严格规定时间、频次、参会人员等，清晰梳理并快速解决问题。层级会议的执行，改变了以往问题发生了再去倒追责任的闭环模式，通过层层梳理解决问题，打通信息流，使绝大部分问题都能在基层得到闭环，从而使反馈到上一层的问题更少、更为集中，提高了工作效率，搭建起更加高效的沟通及反映机制。

　　此外，对管理流程的梳理、优化，推行大项目管理，执行全面预算等，这些在管理上的变革无不浸透着精益理念。

　　节省管理成本，提高管理效率，提升管理水平，精益理念正引导并推动着玉柴的管理走上一个新台阶。这是一个系统的工程，是永无止境的追求卓越，只有起点，永无终点。