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在汽车跨国巨头进驻中国的推进速度中，韩国现代无疑是最成功的。在短短1年多的时间里，华泰现代的SUV与客车项目、北京现代和东风悦达起亚的轿车项目、安徽瑞风的MPV项目都取得了令业界肃目的销售成绩。回首看来，在进驻中国的各国际汽车制造企业中，业界对韩国现代的期望指数原本不高。全球排名第七的韩国现代在艰难将本土化生产的脚步跨入中国时，世界各大汽车巨头早已经站稳了脚跟，列阵以待的市场格局还能有韩国现代的位置吗？在媒体和消费者的疑问中，现代汽车迅速在中国汽车业内刮起了“韩流”。
“北京速度”孕育了现代轿车项目在中国的异军突起，而轿车项目的另一支劲旅——位于盐城的东风悦大起亚在经济型轿车领域里也是千里跃进。此外，安徽合肥的瑞风MPV项目在短短不到2年的时间里已经完成了进击国产MPV三强的快速迈进，而山东与延边，华泰汽车凭借特拉卡与格林伯德、康迪正悄然崛起。韩国现代的全线出击，全面飘红成为中国汽车产业中最值得玩味的亮点。
华泰客车的悄然崛起
在业内名不见经传的华泰汽车到底是一个什么样的企业，源何能得到韩国现代汽车公司的青睐呢？记者在采访中了解到，延边华泰现代汽车有限公司前身一汽延边汽车厂，始建于1953年，是“七五”期间国家发展客车生产的重点企业。其主导产品“长白山”系列大中轻型客车是我国客车著名品牌，其市场占有率曾达到全国公路客车5%和吉林省公路客车90%以上占有率。恒通集团独具慧眼，于2002年全资收购延边汽车厂。由此，也掀开了华泰在中国客车制造业上崭新的一页。
公司于2002年引进了韩国现代汽车会社的“格林伯德”（GRANBIRD）、“康迪”（COUNTY）两大系列六个品种的大、中、轻型客车制造技术，拥有现代化的冲剪、焊装、模具加工设备和自动化涂装生产线、总装流水线、自动检测线，其中主要生产工艺和设备由韩国、日本、法国和台湾引进，已形成单班生产5000辆的生产能力，开动双班可形成年产9000辆的生产能力。
2003年公司投入资金1亿元继续进行焊装分总成夹具、总装、涂装线的技术改造，改造后的生产线不仅能保证单班生产韩国现代大、中型客车5000辆的生产能力，而且在进一步提高产品质量的同时，还可以提高国产化率，降低成本。2003年8月，豪华大客车格林伯德与中型客车康迪在市场的期待中横空出世。
制胜源于对行业的理解
在中国的客车市场上，华泰客车的领军人物李秉旭先生是汽车行业的一位国际人士，作为韩国现代资深的管理人员，他对中国客车行业进行了深入的研究与分析，并将自身的国际化管理理念与中国的客车市场实际相结合，使2004年华泰现代客车成为市场中崛起的一颗新星。
李秉旭总经理坦率地告诉记者，在当前市场竞争激烈，而市场又不甚规范的形势下，华泰作为新兴的汽车企业亟需发展壮大，我们首先需要的不仅是积极参与来自国内客车市场的激烈竞争，还要面对扑面而来的国际竞争新局面，并找到赢得市场成功的哲学的指导。
中国客车业在模仿中逐渐成熟并壮大，许多厂家的车型已经从日本车和欧洲车的阴影中走出来，并逐渐形成自己的独特风格。由于2003年的客车产销量已跃居各类车型排行榜之首，客车市场从而成为最具诱惑力的市场，也因此已成为竞争的焦点。
纵观中国客车行业发展现状，一方面，虽然是是客车市场处于高速发展阶段，但是上升空间仍然较大；另一方面，产品趋于同质化、售后服务差、制造技术和工艺水平落后，特别是大型高档客车没有自己的核心技术，自制部分大都为手工作业，机器化替代程度较低。所以中国客车制造业也正处于变革的前沿。作为新兴的汽车企业，华泰客车为客车市场的持续发展增添了动力。
目前，华泰不仅引进了韩国现代企业的客车车型，更重要的是运用了国际化的全球采购的理念去制造客车，大大提高自身客车的制造水平。虽然国产客车采用的是组装式生产，但在零部件方面与国外存在极大差距，因此国产客车长期以来在可靠性、安全性、环保性、节能性等方面表现不佳。华泰则不同，自进入市场伊始，就不一味采取合资引进产品的办法，而是大胆采用全球采购方式，用国外先进的总成件匹配客车。实践证明，这是一条既引进、学习、吸收国外先进技术经验，又提高自主品牌竞争力的良好捷径。
在李总看来，到目前为止国内客车业还没有一个系统、全面的技术研发中心，从发动机动力配置，到底盘部件的选用，从车身结构，到整车制造工艺，厂家都是在闭门造车，没有资源整合，也没有资源共享。华泰客车正是看到了这样的市场机遇，抓住技术创新与自主开发，加大对市场研发的力度，掌握客车生产的核心技术、车身装配技术以及车型设计研发能力，并由此形成自身长期发展的核心竞争力。可以说，华泰客车将在中国的客车市场上一展风采，创造自己的“花样年华”。
发展得益于对市场的把握
从宏观来看中国客车市场的价格战是大势所趋。民营企业的介入，使客车市场在近三年得到了前所未有的高速提升。民营企业的高效率，打破了原有市场格局，使客车性价比逐渐向有利于消费者的方向改变。
我国在2001年12月11日正式成为世界贸易组织的成员。它标志着国内企业直接处于国际经济大环境之下。对于起步不久的中国汽车产业来说，与国际经济接轨的要求也将更为紧迫，企业要在国际大背景下为自己重新定位。要把竞争对手作为对照体系，在新的战略中把同行中走在最前列的企业所制订的标准或已达到的目标，拿来作为衡量自己的尺度，即作为自己的战略目标去努力。在全方位面对着世界市场的情况下，需要首先立足于国内市场，结合中国本土情况实行国际化企业经营管理。
李秉旭先生来到华泰后，运用韩国先进的企业管理方式，同公司的副总经理张家巍先生一起针对中国各个地区的法规政策、地域文化、公路基础设施建设和地域性竞争对手情况，进行了调查研究并制定了一系列集客车销售、售后服务、零部件供应、信息反馈“四位一体”的功能完备的销售和售后服务体系。同时，在此服务体系的基础上不断根据销售季节和地域文化的变化作出相应的调整和完善，推出“与时倶近，于地而适”的优质服务。
李总清楚地知道，品牌商誉的形成在于企业经营的差异性，显然产品同质化的现象不利于客车品牌的发展，寻找并形成新的差异性是２００４年大中型客车市场的主要竞争点，而显见的是这种差异性的形成需要在同质化产品以外，因此要达到这一点必须改进企业内部的经营管理模式，以求与竞争对手形成新的差异。
在华泰企业的管理体系中，华泰客车的管理层在各个运营环节中严格制定他们的运营目标和服务质量标准的同时，将营销网络、售后服务体系纳入网络化动态管理系统的信息化管理方式，并在这一系列的服务体系中实行集中管理。运用信息化、网络化使企业对内把各个部门、各个环节联结成一个整体，对外则使企业与市场紧密联结在一起。这就使在组织结构上由原来的金字塔型转为扁平化，在营销上从原来厂家对顾客的一对多，变为一对一。这样，大大提高了企业的竞争能力，达到了企业高标准的本土化运营。
同时华泰客车还把战略重点由原来的生产制造环节，转移到了开发和销售服务环节。针对用户的每一用途都有专门的车型与之相匹配，为不同的用户制定的不同的购买政策。随着高档客车将成为客车市场需求的亮点和热点，华泰客车在增强产品性能、高档次、高配置、低排放、环保等方面将会引领大中型客车市场的发展潮流。
可以预计，客车竞争重点将逐步由外向型转向内向型，利润空间将主要来自企业内部，如何降低成本、提高品质和服务质量将成为竞争焦点，也成为能否保持企业竞争力的关键所在。在这一领域里有与其它产品竞争阶段完全不同的特点：由于各个企业的管理水平、文化基础和员工素质不同，所以达到这一目标的手段和方法并非可以像其它产品一样随意模仿抄袭。所以这种深层次的竞争将是客车企业再次重新洗牌的最大推动力，也是未来客车市场竞争的最大特点。这表明中国客车企业的竞争将在更高的层次展开，标志着中国客车行业的变革，而华泰客车有志做变革中的第一个实践者与见证者。
目前，在这种高标准本土化的国际企业经营管理模式下，华泰客车已经实现了规模化、国际化的经营运作，并实现了全方位的客车售后服务，这在某种程度上已经抢占了市场先机。相信不久的将来，华泰客车将给中国的客车行业带来更多的惊喜。
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