佘振清   

   “从无路处开路，无处无路”，是河南少林汽车股份有限公司的企业精神，我们从中能够领略到一腔豪气，也能够感受到一股坚韧不拔的毅力，在这种精神的指导下，河南少林一步一个脚印逐步成长为客车行业中的优秀企业。 2004年“少林汽车”被授予“中国名牌产品”称号，不仅得到了市场的认可，也得到了专家和国家的认可，这是客车行业乃至于整个汽车行业的最高荣誉，能够获此殊荣，是长期以来坚持从无路处开路的结果。在客车行业河南少林的产品广为人知，但这个企业却颇具神秘之感，由于其长期保持低调的宣传策略，只有实现近距离地接触才能够看清全貌，直到2004年底，我才有幸得到这个近距离接触的机会，并产生了一系列的感想和心得，愿与大家共享。

   ㈠、从无路处开路

   “少林汽车”的成长过程是一部从无路处开路的发展史，从创业时期的摸着石头过河到“中国名牌”，从国内市场上的攻城掠地到产品出口，从在轻型客车领域做强做大到向大型客车领域渗透，处处充满了从无路处开路的的痕迹和艰辛，正是这种艰辛培养了“少林汽车”愈挫愈强的意志和品质。河南少林汽车股份有限公司创建于 1983年，21年来，其发展历程以1997年为界可分为上下两个部分，1997年以前是郑州市少林汽车厂，在1997年进行股份制改造以后，得到了快速发展，这两个部分可以大致分为四个阶段，把这四个阶段串联起来，能够清晰地看到“少林汽车”发展壮大的经历——

   ■ 1983年，市场机遇给了“少林汽车”一个起点。

   郑州市少林汽车厂的前身是汜水印刷机械厂，当时他们想买一辆双排座小卡，不料提车等了一个多月，时任厂长的周文昌先生和他的同事们从中受到了启发，决定转产上汽车，这样的开头，颇具传奇色彩。在起步阶段，“少林汽车”没有被泡沫所淹没，以下三点起到了重要作用：

   一是，从一开始就是市场经济的产物，在观念上具有优势。观念上的优势主要体现在企业的管理者对市场的判断和把握上， 1983年，国家正处于从计划经济向市场经济的转轨时期，许多企业把能够从“双轨制”中得到国家计划的优惠作为企业生存的重要资源，但“少林汽车”从一开始就根本得不到计划经济的“乳汁”，生产经营也与计划经济无缘，所以，无论是产品的开发还是市场的拓展都是以市场需求为标准，这种优势是与生俱来的。企业经营者观念上的优势使管理方式跳出了狭隘的圈子，其中，广开言路、借用外脑是这一时期的突出特点。1984年，少林汽车在东南一带畅销，为了使少林汽车走向全国，周文昌先生拜访了许多当时的汽车专家，专家们建议：一要组织技术人员进行市场调研；二要改进提高生产工艺，力争做到“你无我有，你有我优”；三要拓宽销售渠道，优化销售队伍；四要使产品规范化、标准化，尽快通过省部级鉴定。这些专家的意见即使在今天仍然具有很强的指导意义，为“少林汽车”能够很好地适应市场经济环境指明了方向。

   二是，对人才的重视和培养，奠定了“少林汽车”成功的基础。由于起点较低，少林汽车厂在人才储备上没有任何优势，因此，对人才的重视和培养成了治厂方略中的重要组成部分。在创业之初，周文昌先生的治厂方略中有三个重点：第一，到汽车科研部门特邀工程师、专家、学者有针对性地系统地给技术骨干上课，以克服技术短缺，培养自己的技术人才；第二，挑选优秀职工到大专院校深造；第三，重点安排好外来技术人员的家属和生活，解除他们的后顾之忧。此三点的核心是人才问题，“少林汽车”之所以有今天，对人才的重视和培养发挥了关键作用。

   三是，走“技术兴厂”之路，在管理上起点很高。改革开放之初，新上马的企业如雨后春笋一般，真正能够走到现在的却很少，当时的企业管理中，能够借鉴的成熟管理经验和管理方式不多，特别是一些小厂，大家都在摸着石头过河，由于竞争实力较弱，抗风险能力不强，有些人胸无大志、小富即安，有些人管理观念落后、经不起市场的洗礼，但少林汽车厂在管理上坚持走“技术兴厂”之路，抓住了管理中的主要矛盾，为随后的滚雪球式的发展奠定了基础。

   ■ 1985年，筹建一分厂，迈出扩张第一步。

   在经过两年的积累之后，少林汽车厂实现了第一次扩张，一分厂在 1985年秋正式破土动工。这一次扩张充满了风险和坎坷，但在克服一次次困难的过程中，“少林汽车”也一步步地强大起来。这一阶段从1985年～1994年，经历了共渡难关、技术创新、质量纠纷和前赴后继四个关键环节：

   共渡难关。

   1986年由于国家的经济计划的调整，限制了乡镇企业的发展，荥阳5家汽车改装厂夭折了4家，由于产品滞销、外来的技术人员纷纷离去，少林汽车厂也面临很大的危机，但在上下一心、同舟共济中，他们依靠优化销售队伍、开展市场调研、开发和研制新产品这三条十分有效的措施，不仅挺过了难关，还确定了以后的发展思路，十分难得。

   技术创新。

   技术创新是“少林汽车”得以生存和发展的重要武器，而且少林汽车厂的技术创新不是为了拿奖项也不是盲目迷信，而是经过认真的市场调研之后，以市场需求为导向的创新， 1987年，他们率先在柴油客车领域取得突破，在130底盘上装配柴油发动机，在柴油价格比汽油价格便宜三分之一的情况下，使原来百公里耗油12公升的汽油面包车下降到仅需9公升柴油，大大降低了用户的使用成本，他们开发的少林高顶柴油旅游客车也成了当时市场上的抢手货。

   质量纠纷。

   质量纠纷是客车行业十分普遍的现象，关键是处理质量纠纷的态度，有的企业在纠纷中轰然倒下，而善于总结、勇于承担责任的企业，则会在纠纷中吸取教训、得到进步和发展。 1988年，少林高顶柴油旅游客车由于发动机的质量问题，在市场上产生了极大的负面影响，但他们决策果断，决定收回所有装配有质量问题柴油机的客车，并在总结教训的基础上，研发出了第二代少林柴油客车，现任总经理周聚民先生就是从那时脱颖而出的。少林汽车厂最终以“诚信”理念在质量纠纷中转败为胜，可以称之为是客车行业的经典案例。

   前赴后继。

   在“少林汽车”的历史上，陈志忠是一位值得纪念的功臣，他是一分厂的第一任厂长，直到现在，年产能达到 8000辆的一分厂仍然是“少林汽车”的主要生产基地。1989年，陈志忠先生英年早逝，终年49岁。他的继任者周聚民不仅继承了其刻苦钻研、身先士卒的精神，而且勇于开拓、刚柔并济，在前赴后继之中，接过了“从无路处开路”的接力棒。

   ■ 1994年底，二分厂建成投产，完成了扩张的第二步。

   1994年底到2002年，是河南少林汽车股份有限公司发展的重要阶段，在这一阶段中，周文昌先生的企业管理理论得以逐步完善，不仅完成了股份制改造，而且实现了从名不见经传到使业内同行侧目的转变。这一阶段跨度较长，企业发展的速度很快，取得的成果很多，不能一一列举，但有三点是不得不提的。

   1、从实践中提炼出来的企业管理理论。

   现代企业管理有非常深厚的理论基础，但如果将这些理论生搬硬套则会落入教条主义的框框里，效果就会打折扣。周文昌先生是河南省第八届、第九届人大代表，国务院授予享受政府特殊津贴的专家，全国优秀企业家，全国劳动模范，第十届全国人大代表，他有一套从实践中提炼出来的管理理论，在实际应用中十分有效，其理论基础是重视人才、崇尚做人，因为人是生产要素中最活跃、最革命的因素，科学技术也是靠人掌握之后才能发挥作用的。他认为企业的管理者“先学会做人，然后才有资格去做事”，在管理中最少要把握“六性”：

   第一要有敏感性。干企业、抓经济，对周围的事物不敏感不行，企业的管理者要善于以最快的速度捕捉最新的信息，及时调节你的经营行为，其中对国家政策法规的敏感性、对国内外市场走向的敏感性、对产品和原材料价格的敏感性、对同行业的最新产品和举措的敏感性、对用户的最新需求的敏感性、对最新管理理论的敏感性最为重要。敏感是决策的前提，企业的管理者没有超前的意识、没有超前的决策能力，企业就会失去活力、失去竞争力。

   第二要有迅速性。迅速性表现在反应迅速、决策迅速、实施迅速等方面，如果企业的管理者很敏感，但行动老是慢半拍，那你的敏感就失去了价值，管理企业要做到见微知著、见小知大、快速反应、超前行动，才能达到敢为人先、勇立潮头的效果。

   第三要有效益性。效益性是迅速性的目标，而且是惟一目标。不仅要追求经济效益，也要注重社会效益，让用户获益。如果只靠一时冲动而盲目决策、迅速行动而忽视效益性，那将会南辕北辙、徒劳无功。

   第四要有创造性。创造性的实质就是创新，没有创新就没有进步，企业获得最大效益得靠创新。

   第五要有全面性。企业的管理者要学会全面地看问题，要顾全大局。看问题时既要看到它的正面，也要看到它的反面；分析问题既要分析有利因素，也要分析不利因素，既要维护本企业利益，也要兼顾国家利益；处理问题不能凭个人兴趣，要注意兼听则明、偏听则暗，决不能偏听偏信。

   第六要有连续性。连续性就是可持续发展性，有发展才能提高，把握连续性才能克服盲目性，企业的决策不能朝令夕改。在企业管理中保持政策法规、生产和营销的连续性，才能显示企业管理者的老练和成熟。

   2、二分厂的投产，在产品策略上发生了很大的变化。

   在此之前，“少林汽车”以轻型车为主， 1994年底二分厂投产，按照规划，二分厂将主要从事大中型客车的开发和生产，“少林汽车”向大中型领域渗透，应该说是从这个时候开始起步的，由于采取了低调的宣传策略，行业内少有人知，直到2004年3月，在北京车展上，河南少林出人意料地推出了瑞麟、赛凯龙等三款新型大客车，才引起了人们的广泛关注。总经理周聚民坦陈：“上马大客车不是一时心血来潮，而是经过周密的考察，是根据中国客运市场变化趋势而采取的应对之策，我们无意充当所谓的‘黑马'，只是想轻装上阵，加入大客车自主开发先行者的行列。”

   3、实现了质的飞跃。

   1997年10月，通过完成股份制改造成功组建了河南少林汽车股份有限公司，周文昌任董事长，周聚民被聘为公司总经理，标志着“少林汽车”已经实现了质的飞跃，从数据的对比来看，到2002年底，这种飞跃更加明显：

   从产值来看， 1996年少林厂的年产值达到了两个亿，取得这样的成绩用了13年时间；2002年，年产值超过了四个亿，也就是说，短短5年取得的成绩以前需要13年才能够实现；

   职工人数从 1983年的151人发展到 1658 人，增长了11倍；

   厂区面积从 1983年的 5069 平方米扩展到30.3万平方米，扩大了59.8倍；

   总资产从 1983年的 150 万发展到4.5亿，增长了300倍。

   ■ 2003年，开始筹建专用车分厂，扩张的步伐走得更为理性了。

   截至 2002年底，河南少林汽车股份有限公司已经具备了开发生产全系列客车产品的能力，年产能达到了10000辆，在客车领域要做的是市场开发和产品的升级换代，如果再实现扩张将会形成产能过剩，使企业背上沉重的成本包袱。因此，在规划中，四分厂以专用车生产为主，包括厢式货车、城市物流车、救护车、垃圾清扫车等多种产品。可见，其扩张的步伐走得更为理性了，这一次扩张主要依据有三个：

   一是可以分散经营风险。客车产品由于使用面很窄，致使其受应用环境的限制较大，比如 2003年的“非典”，使许多客车企业在几个月内一筹莫展。相对而言，客车企业在抗风险方面基本处于被动地位，有效措施很少，抗风险能力较弱，加上行业内竞争越来越激烈，因此，分散经营风险是客车企业的管理层需要认真思考的现实问题。河南少林筹建专用车分厂对于分散企业的经营风险是有所帮助的，是企业发展的需要，也是企业生存的需要。

   二是看准了物流市场的巨大需求。按照中国加入 WTO时的承诺，2005年中国的服务业将全面对外开放，物流业也不例外，中外物流企业的对决不可避免，激烈的竞争必将出现，中国物流将走上发展的快车道。随着国内市场的整体开放，物流需求更大，进一步扩大我国的物流市场。2004年8月5日，国家发改委、商务部、交通部等九个部门联合下发《关于促进我国现代物流业发展的意见》，同时建立了由国家发改委牵头、商务部、交通部等有关部门和协会参加的全国现代物流工作协调机制。物流服务业在2004年还首次被纳入《国家科技发展中长期规划》。摩根·士丹利亚太投资研究小组推出的《中国物流报告》指出，中国每年的物流费用超过2000亿美元，并且预计未来10年内与物流相关的服务收入每年将有20%的增长幅度。物流市场的发展必然会增加对厢式货车的需求，因此，我们认为，河南少林的第三次扩张具有很强的政策背景，也有很好的市场前景。

   三是专用车领域存在无限商机。根据有关专家分析，目前国内专用汽车市场特点主要有四点：

   ①、厂家众多，规模普遍较小，竞争秩序尚未形成，乱中取胜的可能性很大；

   ②、品牌影响不大，大品牌不多，地域性很强，新入行的企业较容易切入市场；

   ③、国内产品技术含量不高，品种不够齐全，目前相当多的用户仍然采用进口专用车，市场空间很大；

   ④、我国专用车占货车比例还较小；据统计，当前我国专用车占载货车比例仅仅只有 20%～25%，而美国和日本等发达国家的这个比例却能够达到80%左右。

   由此可见，专用车领域进入门坎低、发展潜力大，前景光明。河南少林此时进入专用车生产领域，显示了其高超的把握时机的能力。

   以上四个阶段各有特色，看似水到渠成，其实充满了曲折和困难，面对宏观环境变化的压力和产品质量纠纷的危机，只要稍显软弱，就会前功尽弃。因此，我们认为，河南少林汽车股份有限公司今天的成功有其必然性，其中起支撑作用的是“从无路处开路”的精神贯穿了发展的全过程。

   ㈡、把握今天的机遇，为明天的竞争做好准备

   “从无路处开路，无处无路”，朴实的文字里含有哲理，意思是说，机遇就在眼前，关键是要善于发现机遇，才能够抓住机遇。纵观“少林汽车”的发展历程，每一次的进步都与其恰如其分地把握机遇有关，但是培养把握机会的能力需要长期的积累，俗话说“要得功夫深，铁杵磨成针”，在“无处无路”这简简单单四个字的后面，蕴含着坚韧的毅力、百折不饶的恒心和“不到长城非好汉”的决心，以下四个方面在一定程度上能够诠释“无处无路”的真正含义。

   1、准确的产品定位是企业生存和发展的基础。

   河南少林汽车股份有限公司的产品定位在行业内有口皆碑，虽然市场竞争激烈，“少林汽车”总能以自己的面目在市场中获得用户的信任，每次遇到挫折都会通过在产品方面取得突破而最终转危为安。 1994年有关专家预测，“少林汽车”很难跨进新世纪的门坎，但是他恰恰忽视了河南少林在产品定位方面的优势，因此跌破眼镜是必然结果。产品定位准确是企业生存的重要依据，河南少林的理由是，要把握发展机遇，必须要打好产品基础，只有这样，才能达到“无处无路”的境界。“少林汽车”产品定位的经验主要有：

   将市场调研当作制度来落实。产品定位应以市场需求为目标，市场调研对产品开发的重要性不言而喻。早在 1987年，河南少林在这方面就尝到了甜头：1987年初，根据市场调研的结果，“少林汽车”需要从三个方面进行改进，一是汽车滤清器进气口在车轮之后，容易被尘封，既影响滤清效果，又减少了车轮的使用寿命；二是87%的用户对高顶车情有独钟；三是由于柴油发动机能够减少油耗、节约成本，有用户建议在客车上使用柴油发动机。经过技术攻关，少林的柴油高顶旅游客车深受市场欢迎。正是有了这些收获，长期以来，河南少林一直将市场调研当作一项制度来落实，一方面，技术部门每月都要派人到市场上去，了解现有产品存在的问题和客户的需求，比较不同产品的区别和优劣；另一方面，营销公司专设市场部，市场部员工每月要安排固定时间，带着调查表，从事市场调研工作，并要求根据掌握的信息写出调查报告。新产品出来以后，首先要经过跑市场的业务人员进行内部评议。据介绍，在紧跟市场的基础上，“少林汽车”新产品的成功率基本保持在85%～90%之间，大大节约了产品的开发成本。

   在自己熟悉的领域进行深度挖掘。河南少林的产品定位是根据市场需求和发展阶段而不断调整的，现阶段的产品策略是巩固轻型车、发展中型车、逐步开发大型车。轻型车是“少林汽车”目前的主打产品， 按照分工， 轻型车 主要由一分厂生产，为了保证产品质量，一分厂采取了一系列的措施：首先，通过加大对生产过程的控制力度和质量处罚力度，提高了产品的一次检验合格率；第二，通过提高冲压模具的制造质量，保证了冲压件的精确度，对车身外覆盖件要求一次焊装到位；第三，通过应用新工艺，下裙部采用内部焊接，取消磨削部位；第四，进行差异化开发，比如，对销往西部地区的产品进行针对性改进，大多加装了双油箱和双水箱，增加了轮胎宽度，调整了离地角和离地间隙，强化了悬架刚度，博得了西部用户的青睐；第五，加大人性化设计力度，从操纵舒适性、乘坐舒适性入手不断进行产品质量改进。从实施效果来看，这些措施进一步提高了轻客产品的市场竞争能力。 2004年，河南少林共计销售各类客车5572辆，列行业第5位，其中 SLG6605 系列产品 销售 3109 辆，占总销量的 55.8% ，在全行业 6 ～ 7 米系列的市场占有率达到了 19.48% ，排名第一。

   不断创新。 2004年6月，河南少林汽车股份有限公司被列为河南省100家重点企业之一，其发展规划得到了河南省政府部门的高度重视和肯定，近期规划是：2007年产量要达到20000辆，产值要达到34.9亿元。从中我们能够清楚地感觉到“少林汽车”下一步的努力方向，豪华大型客车在以后的生产和经营中所占的地位会越来越重。2004年河南少林精心打造了“赛凯龙”和“瑞麟”两款大型客车，其中“赛凯龙”的多功能仓是一项专利技术，车内分为前后两个独立空间，前部空间装有2+2形式的座椅，后面空间是多功能仓，可作为休息室、娱乐室、办公室或货仓。“瑞麟”是一款12米豪华大巴，采用日产柴底盘，与上海同济同捷股份公司联合开发，新颖独特、庄重典雅，富有时代气息。2004年3月这两款产品在北京商用车展上一亮相便受到了用户的关注，10月，又同时通过了省级新产品和科技成果鉴定，经过2004年牛刀小试之后，会成为2005年又一个重要的经济增长点。

   时刻保持清醒的头脑。“在成绩面前要减少虚荣心，增强危机感”，这是周文昌先生管理企业的重要内容。在“少林汽车”获得“中国名牌”之后，他认为，不能陶醉在荣耀的光环里，荣誉只能代表昨天，逆水行舟，不进则退，躺在荣誉上睡大觉的企业是没有希望的、是要掉队的。对于少林汽车人来说，“中国名牌”只能是一根鞭子，在它的不断鞭策之下，我们只有继续努力，只有一如继往地继续打拼下去。获得“中国名牌”这一称号仅仅是个开端，前面的路更长也更为艰难。这种思想落实在产品定位方面则具有很强的指导意义，会使产品定位更加务实，更加符合企业发展的要求。

   2、要深入研究国际市场。

   河南少林在客车行业中具有许多成就，其中产品出口尤其突出。“少林汽车”的出口历史可以追溯到 1991年，以边贸的形式出口朝鲜首次敲开了国际客车市场的大门后，河南少林利用其在轻型客车领域具有的相对优势，把业务突破口瞄准了发展中国家，以实在的质量、低廉的价格、完善的服务逐渐在国际市场占据了一席之地，先后出口到朝鲜、越南、南非、尼泊尔、 印度、 蒙古、哈萨克斯坦等国家和地区， 2004年5月，与哈萨克斯坦签订了千台订单，为中国客车行业出口的“第一大单”，在行业内产生了积极的影响。

   在客车出口方面，周聚民总经理一贯倡导，中国的客车企业应该深入地研究国际市场。

   首先，中国客车参与国际竞争的条件已经成熟。中国的客车产品价格比国外的高档产品低，技术比一些发展中国家好，客车企业的制造工艺和匹配能力已具备参与国际竞争的实力，从近几年客车出口的发展趋势来看，市场前景广阔。

   其次，要重点研究国外客车市场的需求特点。国际客车市场也有高中低档之分，盲目的通吃市场，大包大揽行不通，一味的缩手缩脚不敢放手一搏也没有前景，应该根据产品的不同定位，采取不同的市场策略。“少林汽车”在中普档轻型客车领域具有明显的比较优势，所以将出口目标确定为中亚、非洲等经济欠发达的发展中国家，同时对这些国家的市场进行深入研究，以提高产品的适应能力，提高中国的客车产品在国外市场上的影响力。比如，在对尼泊尔出口的过程中，为确保“少林汽车”在雪域高原的正常行驶，专门派出５名工程技术人员实施监控服务，并对尼泊尔王国的高原气候、山区地理、人文环境进行了深入调查，根据客户的订单要求及调查资料，组织技术、生产、质量、营销等部门和相关配套企业有关人员进行认真评审，对图纸、生产工艺等进行调整和论证，使订单产品保时、保质、保量地顺利下线，受到了尼泊尔客户的高度赞扬，不仅取得了良好的经济效益，也为中国客车在国际市场上争得了荣誉。

   第三，要坚持有所为、有所不为的原则。无序竞争的结果是多败俱伤，中国客车要想避免中国摩托车出口自相残杀的覆辙，就必须边开拓市场，边构筑服务网络，一切都要为打持久战而做准备。中国客车参与国际市场角逐的成败，将取决于企业产品品牌嫁接、网络布局与当地是否水土相服。

   “少林汽车”在出口方面应该说是有了一个很高的起点，随着市场要求的不断提高，出口策略会根据市场实际有所调整，在巩固现有市场的基础上，争取取得更大的效益。

   3、树立名牌意识，实施品牌战略。

   2004年9月，“中国名牌产品”的评选水落石出，本次“中国名牌产品”的评选首次将汽车纳入视野，最终“少林汽车”和郑州宇通、厦门金龙、厦门金旅荣获汽车行业中首批“中国名牌产品”称号。根据国家质检总局质量司司长、中国民牌战略推进委员会秘书长于献忠先生的解释，本次“中国名牌”的评选是严肃认真的，也是科学务实的，名牌工作的原则是，市场评价为基础，企业自身为主体，政府积极推进引导监督为保证，顾客满意为宗旨。于献忠先生认为，名牌不是评出来的，是在市场竞争中，随着企业自身竞争意识的强化而逐渐发展壮大起来的。因此，“少林汽车”的“中国名牌产品”称号就显得更加具有积极意义，河南少林汽车股份有限公司在树立名牌意识、实施品牌战略方面大有文章可做。

   ①、在质量控制上：变压力为动力，为名牌添彩。

   在名牌评选的过程中，“产品质量处于领先地位”排在评选条件的第一位，获得“中国名牌产品”称号，是对“少林汽车”过去在质量控制方面所做出的成绩的肯定，但是“中国名牌”是荣誉也是压力，这是大家的共识，如何将压力变为动力是下一步需要认真考虑的问题。周聚民总经理要求，在管理方面，要严格按照 ISO9000质量体系要求开展各项工作，确保各环节都能在受控状态下持续有效地运行；在控制方面，要建立约束和监督机制，不仅每道工序要设专职质检员，而且要将下一道工序对上一道工序的监督作用落到实处。变压力为动力，才能为名牌添彩。

   ②、在产品开发上：农村客车市场上的“中国名牌”会更有现实意义。

   在过去的一年中，“赛凯龙”和“瑞麟”已小所收获，毋庸置疑，“少林汽车”向豪华大客车领域进军的步伐会越来越快。据了解，在产品链向上延伸的过程中，对需求量最大的农村客车市场他们也给予了重点关注。 2004年3月，在全国人民代表大会上，作为 全国人大代表，周文昌先生带去的议题将汽车行业和农村问题联系在了一起， 周文昌说，“我们把‘农村公交'纳入发展规划，不仅考虑企业的经济效益，也非常注重企业的社会效益”，可见，河南少林对农村客车的开发起步很早、立意也很高。我们认为，农村客车市场是客车行业的最后一块“处女地”，而“少林汽车”在这块市场上的根基在行业内一直名列前茅，公司副总经理季新潮先生自始自终参与了由交通部牵头的农村客车标准的制定工作，是该标准的主要起草人之一，对农村客车的技术要求、目前的市场状况以及国家的政策背景了如指掌。因此，河南少林汽车股份有限公司在农村客车的开发方面从起点上已经占有了很大的优势。我们相信，不久之后农村客车市场上具有“中国名牌产品”称号的“少林汽车”将会形成一道美丽的风景。

   ③、在营销策略上：借“中国名牌”东风，扩大出口份额。

   “中国名牌”对产品的市场表现将产生积极的影响，对客户的购车心理也会具有一定的导向作用，是一种十分有利的竞争优势，这种优势表现在产品的出口方面将会更加明显。一方面，国外用户比较注重品牌，“中国名牌”在国际市场上代表的是中国的优秀产品，因此更容易为国外用户所接受，从这种意义上来说，“中国名牌产品”称号将会使“少林汽车”的出口工作事半功倍；另一方面，“中国名牌”能够得到更多的政策优惠，比如，《中国名牌产品管理办法》中明确规定，“中国名牌产品在有效期内，免于各级政府部门的质量监督检查。对符合出口免检有关规定的，依法优先予以免检。”鉴于此，借“中国名牌”之东风，不仅在国内市场上能够取得较好的成绩，在出口方面也会大有作为。

   ④、在人力资源管理上：招鸾引凤，夯实人才基础。

   市场竞争归根到底是人才的竞争，因此河南少林从诞生之日起就将人才培养作为企业管理的工作重点，随着企业的发展，自己的人才培养机制已经很难满足企业对人才的需要，从 1994年首次从人才市场上引进大、中专毕业生起，河南少林在人力资源管理上采取了更加现代化的措施，每年都稳定的保持吸收有20多名应届高校毕业生和10多名委托代培的毕业生加入到河南少林的员工队伍，这些新鲜血液将是河南少林未来的栋梁。获得“中国名牌产品”称号之后，招贤纳士的人才招聘信息在“少林汽车”的网站上开设了专栏，从中可以看出河南少林对人才的需求和渴望。

   ⑤、在企业发展战略上：组建少林汽车集团集团，为高速、健康发展增添筹码。

   获得“中国名牌产品”称号只是河南少林汽车股份有限公司更加快速发展的起点， 2004年11月，少林汽车集团正式成立，周聚民先生被任命为集团总裁，并将集团总部定在郑州，集团以河南少林汽车股份有限公司为母公司，与郑州市金根汽车饰件有限公司等其他6家法人企业共同组建，为高速、健康发展增添了筹码。

   “少林汽车”的成长过程浓缩了中国改革开放的轨迹，从集体企业到民营股份制企业再到企业集团，每一步都与国家政策和宏观经济环境密切相关，从一定意义上来说，国家的强盛带动了“少林汽车”的发展，愿国家更强盛，愿“少林汽车”更快地发展。