又到一年盘点时，宇通客车在2005年不仅产销量突破2万辆，同比增长12.6%，销售额更增长了27%，处处显示着宇通客车的蓬勃发展与巨大潜力。
　　
　　开辟出口新市场

　　目前，最热门的企业管理理论恐怕要算“蓝海战略”。在宇通公司总经理助理王文兵的眼中，2005年，宇通的“蓝海”就是出口。

　　公司市场营销部部长丁志辉告诉记者，2005年2月，原本以为当年客车整体份额会增长8%～10%的宇通，从低端客户那里隐约感觉到，宏观调控开始在客车领域显示作用了，要想在国内市场大幅增长会很困难。

　　去年3月的古巴客车采购招标，向宇通高层展示了出口市场的广阔前景。于是，宇通海外战略迅速铺开，海外市场部从当初的20人发展到现在的50多人。而其市场表现也的确抢眼：古巴1000辆、伊朗1000辆，合同金额达到1.4亿美元，同时在香港等市场也表现不俗。

　　塑造“耐用”新形象

　　有人说，中国客车行业的竞争还没有达到最激烈的程度，理由之一就是大家还在做产品销售，品牌销售刚刚起步。

　　宇通的品牌管理部也刚刚成立一年。这一年，品牌管理部的重要工作就是倡导“耐用是金”的理念。王文兵分析说，在客车市场，宇通所面对的竞争是最全面的。怎样才能进一步扩大市场份额，是宇通一直在考虑的问题。“一般的思路是提高性价比，但我们认为，价格战不是长久之计，因为降低价格势必就要降低品质，这是宇通不能接受的。” 受用户启发，宇通产品的诉求点落在“耐用”概念上。王文兵介绍说，产品价格只是产品全程成本的一个部分，随着燃油价格的节节攀升和客运市场竞争的加剧，如何降低购置成本之外的运营成本、维修成本、偶发事故成本等，成为客车运营商亟待解决的问题。而耐用可靠意味着客车故障率低、适应性广、使用寿命长。长期以来，宇通客车在用户中的口碑正是皮实耐用。

　　2005年6月，宇通客车在北京召开客车产业耐用性研讨会，并启动寻找“耐用之星”评选活动和“耐用是金”万里巡活动。有人评价说，这是客车企业营销策略升级的表现之一。

　　“流程再造”打造新宇通

　　宇通2005年销售额的增量明显高于销售量。丁志辉认为，如果不是2004年就开始“流程再造”，整合需求、生产制造、仓储、财务等单元信息，并采用电子信息为主交互式处理的SAP系统、JIT准时化生产，在2005年这样原材料成本一再上升的年份，宇通很难盈利。

　　据介绍，2005年3月份以来，宇通加大流程再造工作力度，成立了流程再造办公室，从降低营运资金、配合SAP项目、采购整合、计划整合、积待物资处理五个切入点入手纵深展开。一年下来，公司交货周期缩短到15天，远远低于业内30天的平均水平，仅库存一项就节约资金1亿多元。

　　王文兵对宇通2005年的业绩“基本满意”。谈到宇通的发展战略，王文兵说：“虽然宇通是全世界第一家年产量超过2万辆的客车生产厂，但是就中国的国情而言，这没有什么了不起。我们的目标是两个三分之一：销量占全国总量以及各细分市场的三分之一，按2005年的客车总量，三分之一是3万多辆；另外，出口销量要占整个公司销量的三分之一。”