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曲
涛
长城汽车，中国SUV和皮卡的老大，在进入客车行业的三年中，产销低迷，05年销售未超过200台；
三一，中国重工装备的明星企业，在进入客车行业以来，行势不佳，尽管06年高调参加上海车展，但市场表现仍远未达到其目标；
中大，中国汽保行业的龙头，在客车行业的情况虽然比上两家稍好，但产销仍低于1000台，还未进入行业前二十名。
上面只是中国2002年以来大量外来资本进入客车业的一个基本生存状况，从其生存状态来看，这些企业还很难和"成功"联系在一起，有些企业甚至已经关闭或即将关闭。
笔者虽然没有亲身去上述三家企业考察，但是我们还能了解：长城汽车、三一、中大同样都是在不同行业取得成功的民营企业，相信他们在管理、激励方面应该不会逊于其它企业，但是为什么这些在其它行业都做得有声有色的企业，在客车业内做得那么辛苦？
是技术能力？客车业并不是个高科技的产业，不然也不会有那么多作坊式的企业存在，此外，现在客车业人才流动普遍，招些能人并不是件难事，相信这些在其它行业都能一展身手的企业在技术水平上不会出现问题。
是营销水平？没有一定的营销水平能在其它行业成功吗？看来也是个多余的问题，而且民营企业机制灵活，做营销应该都是行家里手了。
不是管理问题，不是技术水平，更不是营销能力。那差距在哪里呢？在探讨这个问题前，我们必须先讨论一下当前客车业竞争中的主要影响因素。
首先是产品。中国客车制造水平进步是有目共睹的，工艺质量和设计水平正在不断的缩小和国际水平的距离，更重要的是中国客车业在市场竞争过程中，已经深深地打上了中国特色的烙印，并且正在与中国客运业不断地融为合协一体。让产品和市场更为有机的结合，这是中国本土客车产业的天然优势。但是正如很多业内人士所言，客车产品也正面临着严重的同质化危机，在产品同质化的情况下，竞争手段越趋多样化，竞争程度也会更加激烈。
其次是服务。服务是各企业正在努力完善的环节。但是服务和产品一样，是企业参与竞争的必备条件，但是很难成为差异化原素。
当然还有品牌。尽管大家都在强调自身品牌建设如何如何，但是我们必须客观地讲，行业内的品牌只有大小之分，没有强弱之分（有些绝对，但是希望能表现出一种现状）。
以上的三项分析内容是从营销的角度去分析，但是显然我们是得不出结论的。我们现在换个角度，从客户资源来分析。客车产品销售其实可以看成是对客户线路资源的占有程度。和其它产品不同，客运市场其实是以有限资源为前提的市场，这种资源有限性可以理解为：一是客户数量有限；二是市场容量有限。
从资源角度考虑客车营销，也许会让人有种豁然开朗的感觉。对于这种资源有限型的市场开展营销工作，其实只有两种做法：
一是看好自己的资源。每个企业都可能会自己的VIP客户和长期客户，如何让这些客户保持较好的忠诚度，是企业营销中的重点问题。
二是挖掘别人的资源。企业要想发展壮大，必须不断地扩大自己的资源占有量，这时就要处心积虑地去争取本来属于别人的资源。
其实这里面隐藏着新旧企业间最为本质的差异。新企业通过投资可以解决生产、产品、工艺、营销团队建设等等很多企业要素。但是投资并不是万能的，比较刚才讲的客户资源，是企业投资所不能解决的。所谓客户资源，是企业在与客户长时间的合作过程中，通过产品、服务方式等建立起来较稳固的买卖关系。老企业通过长时间的建立起来的客户资源是新企业所不具备的，而且新企业也没有办法在相对较短的时间内达到老企业对客户资源的占有程度。我们可以看到，无论是三一，还是中大，目前所面临的问题都是销售量无法得到快速提升。这些新企业销售量无法得到快速提升的主要原因有二个：
一是销售网络和相关管理机制不健全或者不适应客车市场，导致人员流动大，工作积极性不高，客户不认同等等问题。这类原因主要是企业领导对客车市场的认识不充分造成的；
二是客户资源没有积累。客户资源的有效积累是企业生存和发展的必要条件。新企业要想建立自己的客户资源必须要从其它竞争者手里抢，但是抢的成本要远远高于维护的成本，这种成本包括人力成本、财力成本还有时间成本。这里要说明一下时间成本，即使新企业各方面都非常出色，要想建立有效的客户资源也不是能够立竿见影的，必须要付出相应的时间来建立和经营。但是有一点例外，如果一个新企业能够充分利用某一现有企业的客户资源，那么这种时间成本将会大大减少，现实中也有这样的例子。
说到客户资源，我们一定要提到客户忠诚度和客户资源管理。一般说来，客户忠诚度不仅是一个评价指标，更是一个管理指标。也就是说，客户忠诚度是需要通过管理来实现的，是客户资源管理的重要内容之一。我们一般对客户资源管理的理解，仅限于打打电话和电脑管理等等，这对目前的客车业的竞争来讲已经是非常不够了。客户资源是需要经营的，就象是农夫耕地，只有辛劳耕作，才会有收获。
此外，我们还要更正一个误区：客户资源管理不是成本的增加，而是企业增值的过程。就象是农夫种田要等到秋天才会有收获一样，客户资源管理也不是立竿见影的。
通过上面的探讨，我们可以总结一下客车行业客户资源的特点：
特点一：有限性。中国二级以上客运企业近300家，分布在全国各省区，是客运车辆的主要购买对象，这300家企业成为中国近百家客车生产企业争取的资源。此外中国道路运输的发展空间也呈现出有限性，土地资源是有限的，道路建设也不可能无限制发展，尽管现在是高速公路建设的高潮阶段，但每年的建成通车的路段对客车的需求量也不能满意各客车生产企业的发展需求的。这种有限性是造成生产企业间无序竞争的内因所在。
特点二：流动性。由于竞争激烈，加上客户对产品需求的多样性，想让一位客户无条件地保持对某一品牌的长期忠诚，是很具有挑战性的。客户流动是必然的，但是问题的关键在于，客户在流动的过程中对原有品牌的态度。比如，如果是因为客户需求多样性，原有品牌无法满足需求，而产生的流动，这时对原有品牌并不会产生太多的影响，这类客户流动后还会返回。但是如果是因为产品品质或者是售后服务造成的流动，那客户返回的可能性就小了很多。这种流动性是很多企业销售费用超高的原因。
特点三：可发展性。客户资源不是死的数据，也不是抽象的概念，它是以人际关系为表现形式的。在激烈的市场竞争中，我相信每个企业都会自己认为行之有效的拉近与客户关系的方法。不要把客户当成猎物竭泽而渔，而是要把客户当成田地，通过不断地辛勤耕作而获得收益。
说到这里，我们也许能找到为什么这些新企业发展缓慢的原因了。资本就是这样的一种怪东西，当它在一个行业感觉不到有利润的时候，它会立即转身。与02年前后的进入风一样，04年前后又形成了退出风。现在还在支撑的这些企业，可能也许比较迷茫，我个人给出的意见有两点：一是"专"，请用客车行业专业的态度来改善企业机制；二是"忍"，苦日子可能还有一段时间，这是必须付出的成本，要坚持住。
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