大 刀

　　客车行业经过二十年的发展，特别是十五期间的飞速发展，产品市场集中度越来越高，在市场集中度日益集中的过程中，客车行业正在经历着整合的过程，多年的行业整合，进行着，失败着，实践着，那么到底什么才是客车行业整合的最佳方式？

　　第一， 中国客车的蓬勃发展，为客车企业的扩展生产规模创造了条件，为客车行业的整合创造了必要条件；

　　（1） 客车市场需求的迅速扩大，使得客车企业的产能要求增大，为客车企业扩大生产规模创造了条件；

　　1999年以后，随着中国社会的稳定和经济的发展，公路基础设施建加快，同时，人员流动的速度和流量爆发式增长，为客车的需求稳定增长创造了客观条件，使得每年国内客车需求总量以近10万台的数据稳定发展；特别是2003年以后蓬勃发展的公交运输为这一需求锦上添花；

　　2001年以后发展起来的出口车辆，到2005年已经初具规模，年出口总额达到15亿人民币，海外市场的蓬勃发展，也为国产客车提供了新的广阔市场；

　　（2）部分企业的失败经营，逐步淡出市场，为龙头客车企业的扩大市场份额提供了机会，销量的增加导致龙头客车企业产能的要求扩大；

　　一方面，中国的客车企业最高峰有200多家，随着客车产业市场化的发展，很多企业退出了历史，但市场的总量是稳定增长的，这样就为龙头客车企业扩大市场份额提供了机会；另一方面，客车市场的消费群体理性化趋势形成，购买客车的品牌意识增强，中国的客车也形成了品牌梯队，多方面的因素，使得龙头客车企业的市场占有率上升，2005年底，三龙一通的市场占有率首次超过50%，如果按照其覆盖的产品范畴来计算，有效的市场占有率达到55%。

　　生产规模的扩大，为客车企业的发展提供了物质基础；

　　第二，客车消费市场的专业化分工，使得客车企业传统的经营方式被改变；

　　多年的培育，中国的客车消费市场出现细分市场，细分市场的特性使得客车产品的特点越来越明显，大型客车、中型客车、轻型客车、旅游车、公交车等等车辆的细分，导致车辆的生产方式不同，同时，生产数量过多使得专业化生产可以更多的创造价值，原有的一个生产基地生产所有车辆的生产模式被改变，目前，国产客车企业一般采用：旅游车（轻客、中巴、大车专线生产），公交车的生产模式，对于原来的生产规模较小的企业，采取了异地办厂的发展模式；

　　上述因素，导致了中国客车产业格局发生着变化；

　　自从大金龙"产地销、销地产"的发展模式开始异地办厂，并取得了苏州金龙、绍兴等成功后，客车企业掀开了扩展企业规模的热潮，无论是老牌企业宇通的"重庆宇通"、"洛阳宇通"，还是广汽集团"广客"等三家企业的重组为骏威客车，还是如美的进军客车市场的兼并"三湘"、"云南"等企业，还是目前正在进行时的"苏州黄海"的组建，最终的目的不过都是希望自己的产品越来越丰富，市场占有率越来越大，品牌越来越好，利润越来越多，发展越来越稳健，但最终取得的结果都不是很好，无论什么样的不同原因，导致的结果都是惊人的雷同：苏州金龙的独立，重庆宇通的最终分道扬镳，"三湘""云南"客车企业的不成气候，骏威的每况日下等等，多少说明了"兼并重组"不是一条行之有效的道路。

　　那么中国客车的发展到底怎么样才好？

　　行业整合的资本模式：自力更生，拒绝合资合作的传统模式；

　　兼并客车企业是原来客车行业整合的一个比较流行的模式，但兼并客车企业存在两种可能：龙头企业兼并相对较好的企业，会出现被兼并企业一旦发展起来，必然出现无法合作或者分道扬镳的可能，即时绝对控股也不能避免失败的结局，这样的结果在客车行业兼并案例中并不止一个；龙头企业兼并经营不好的企业，由于被兼并企业的生产、采购、管理等等经营管理存在问题，无法融合到龙头企业的整体文化中，最终无法得到同步的发展，龙头企业觉得无可奈何，被兼并企业觉得大失所望，最终的结局是默默无闻；

　　反观客车企业的独资异地办厂的模式，反倒基本取得成功，所以，如果想行业整合，自力更生，独资发展的道路比较行得通；

　　行业整合的有效渠道：清场方式行之有效；

　　既然整合弱势企业的方式并不可行，而客车市场又无法容纳这么多的客车企业存在，那么，清场不失为行之有效的方式，在三龙一通强势进入36万，45座的团体旅游市场的时候，某品牌客车就被彻底清出该细分客车市场，而三龙一通在增加市场占有率、增强品牌知名度的同时，并没有任何损失；

　　所以，对于龙头客车企业来说，行业整合就意味着：以清场的方式进行行业整合的基本手段，以独资办厂的方式作为产能扩大的最终方式进行；

　　那么非龙头企业的发展怎么进行？请关注客车企业整合发展形式的思考（下）