自2004年股权关系厘清，新的经营班子走马上任，金龙再次回归到良性发展的轨道上来，连续三年获得30%左右增长，远远高出行业平均增长水平。2007年的产品和品牌表现更让媒体集体打出行业最高分。

　　公司自2006年倡导精细化管理以来，在经营规划、内控、体系建设等方面亦取得了显著的进步。2007年，按照“继续管理深耕”的经营方针，相关部门继续推动跨功能团队的建设，扎实改进内部管理，其中又以“人力资源管理和供应商管理”为重点，优化业务流程，培养体系能力，实现从粗放经营到精细管理的转变。回顾2007年，公司在经营管理改善和体系能力建设方面的成绩体现在以下几个方面：

1. 首次完成中期战略规划，战略管理初具雏形

　　自2006年底开始，大金龙内部主要由国内一流商学院MBA毕业生组成的企划团队，开始推动公司中期战略规划。这是公司内部的新生力量，也是新思维的策源地。这群经过了良好、系统的工商管理教育训练，又拥有丰富的企业实践经验的智囊团队，充分运用所学，在与行业专家、公司高层的多次互动中，积极思考大金龙未来发展的重大命题。

　　在检索大量国际、国内行业发展资讯的同时，大金龙企划团队异常清晰地获知了大中型客车在全球的产业布局和市场特征。几乎可以说，在此之前，国内虽然多家企业大谈“国际化”，但是，少有人对大中型客车的全球业态做出过准确和客观的分析。

　　在结合对全球产业发展态势的前瞻把握和公司内部资源能力的客观评估的基础上，最终形成了大金龙中期战略规划，该战略思想的核心是大金龙将坚持成长型战略，采取差异化的竞争策略。2007年2月，大金龙展开年度经营工作会议。在此会议上，江世煌总经理正式发布了公司中期战略，即“整合外部战略资源，集成创新技术，推动服务转型，成为中国客车制造和服务专家，并提升国际经营能力，服务世界交通”，同时发布了大金龙中期战略目标的“四方成长”计划。

　　大金龙在十九年的发展过程中，一直以善于抓住市场机会称雄行业，在更加错综复杂的产业环境面前，大金龙再次潜心思考未来发展，并提出清晰、平实、富有远见的未来规划，为公司的长期持续发展指明了方向。

聘请专家为员工进行精益化生产培训，着力精细化管理

　　KPI体系全面深化 绩效管理基本形成

　　KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

　　2006年5月，根据公司精细化管理要求，利用目标管理的思想提出KPI草案，并成功试运行。2006年年底，开始运用平衡记分卡的方法，构建了更为全面、完整的KPI指标体系。2007年4月，召开第一季度KPI检讨会议，对部分指标进行修正，并制定KPI体系运行流程，8月召开第二次检讨会，并开始与信息化平台相结合，对指标数据进行分析和管控。与2006年相比，有以下几个方面的深化：

　　A、运用平衡计分卡（BSC）的基本思路和方法，将KPI指标分类为财务、客户、内部运营、学习成长四方面指标，由战术性绩效管理上升为战略性绩效管理；

　　B、基础数据进一步完善，对绩效指标的设定、监控和统计更加精准，更能有效的监测各运营单位的绩效是否符合年初规划，并及时做出改善提示；

　　C、由“绩效考评”上升为“绩效管理”，抛弃过去只把业绩考评作为晋升和激励之依据的做法，开展实时信息沟通与绩效提高；

　　D、加大KPI绩效考评结果的应用权重，2006年针对中层干部的KPI绩效考评结果应用权重只有20%，2007年提升到80%；

　　E、形成以KPI为核心的绩效管理思想。2007年初，每个部门经理都与公司高管签定KPI指标协议，部门经理又把KPI分解成若干个PI同样于下一级主管签定绩效指标协议，年中各个部门、每一位员工的工作都紧紧围绕绩效指标展开，公司上下形成一致的绩效目标共识。

成立APEP网，推行“阳光采购”，打进加速推进物流、采购体系改善

　　供应链管理应势而变 阳光采购见功效

　　为了顺应全世界供应链管理的新趋势，按照公司对采购体系的规划，大金龙将传统的采购部在组织架构上划分为采购、物流、财务三个部分，实行‘三权分立’的形式，进一步完善采购体系的职能分配。将采购部拆分为采购和物流两个部门，拆分后的采购部致力于供应商的开发与管理、采购成本控制和战略性采购管理，其主要任务是实现高效及时采购与经济采购的有机统一；而物流部则担当过去制造部和采购部中的物流职能，在现阶段主要职责是整合物流资源，做好从供应商到生产线的物流供应。

　　同时，公司尝试联合招标与上网采购等新的采购方式，以适应新的采购需求。2006年10月，公司加入APEP发起的“国内首个客车制造企业联合采购体”的后续动作，开始尝试“阳光采购”这一行业新的采购模式。2007年2月5日，APEP网（车辆物资采购网）厦门分站在公司成立，宣告大金龙与APEP网在阳光采购领域的合作进入新阶段。仪式上，大金龙副总经理陈志强和APEP网总经理刘立夫代表双方签订了“APEP网采购商会员协议”。据统计，公司网上采购交易量自07年初约600万/月发展到年底已达1亿/月，为将来全面推行网上阳光采购奠定良好的基础 。公司为了进一步完善采购体系的管理，让采购决策更加科学、透明，还专门成立了由公司技术、品管、采购、物流、销售、客服、财务及生技八大职能部门共同组成的采购决策委员会，对公司采购业务进行把关。除了通过APEP网进行联合招标采购外，其余所有的采购业务均由该采购决策委员会进行决策。一系列的改善措施直接导致2007年制造部采购成本下降2.7%，效果十分明显。

　　与此同时，公司产销数量的稳步上升和国际化进程的快速进步，引来越来越多的世界知名零部件商对金龙的关注和重视，2007年康明斯公司总裁、潍柴动力潍柴动力股份有限公司董事长、福伊特驱动技术公路部门全球总裁、阿文美驰公司全球副总裁等全球汽车零部件制造巨头先后到访公司，和公司签定紧密合作协议，由此，金龙的全球采购网络更加稳固。

　　人力资源优化 为公司发展加力

　　人力资源管理工作是2007年公司管理优化工作当中最重要的一个环节。企业的竞争其实就是人的竞争，传统的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管之类的简单工作，无法满足企业现代化建设的需要，因此，在原有人力资源课的基础上组建人力资源部，全面负责人力资源规划、招聘、选拔，人力资源开发，薪酬与福利，安全和健康，劳动管理等工作。人力资源部成立给公司2007年的招聘、绩效管理、培训与晋升等工作带来了很大的改观，数据表明，2007年大金龙关键员工流失率0.8%，远低于行业平均水平；劳动生产率提升15%，达到预期目标；员工培训计划达成98%，较上一年度进步显著。2007年，人力资源工作改善还表现在以下几个方面：

　　1、招聘与录用：2007年下半年在全国十五所重点院校招聘了近120名应届毕业生，并与国内各大知名汽车院校，如清华大学、西安交大、上海交大、吉林工大、湖南大学等，开展校企合作，共同培养、发现人才。

　　2、培训与成长：与厦大管理学院合作开办了针对中高层干部的“企业管理研究生课程进修班”，利用业余时间学习，周期一年半，有55位人员参加，这批学院的知识结构和管理基础得到快速提升；随着2007年初组织架构的调整，10多名毕业6年左右的年轻骨干得到重用，走上部门主管工作岗位。

　　3、绩效管理：继续深入推行KPI绩效管理，并且通过指标修订和完善，由战术性绩效管理上升为战略性绩效管理；提高KPI绩效考评结果的应用权重，由2006年的20%提高到80%。

　　4、体系规划：联合外部专业咨询机构启动了人力资源体系优化项目，完成员工岗位价值分析和岗位素质模型建立，为2008年进一步优化人力资源体系奠定基础。

　　结语：建立符合公司发展战略的管理体系和现代企业管理制度是一个企业实现“从优秀到卓越”的必经之路，自2003年以来，大金龙逐渐认识到过去粗放式经营带来的弊端，开始探索构建现代企业管理体系，在这个过程中，受到丰田生产方式和精细化管理思想的影响，大金龙把管理提升的方向定位为“精细化、标准化、体系化”，经过两三年时间的实践和推动，已经取得了一定的成果，但是距离世界一流企业的管理水平，还存在巨大的差距。所以在未来几年、甚至十几年，“继续管理深耕”仍将是大金龙持续努力的方向。