当前，城市公交是城市市政服务的重要组成部分，其建设与发展直接影响着城市现代化速度和居民生活水平的提高，但多数城市依靠政府投资建设的模式在运作公交，长期以来，多种矛盾滋生，于是敏锐的公交企业开始寻求改革。山东枣庄市城市公共交通总公司（简称：枣庄公交）就是在改革中实现"华丽转身"的典型。

　　2013年7月中旬，记者从枣庄公交副总经理刘志友先生那里得知了改革的详情，在此做出分享，希望能帮助更多公交企业实现跨越发展。

　　刘总介绍："枣庄公交成立于1971年，为国有中一型企业，现有职工1600余人，下属五个分公司（其中一个BRT分公司）及修理厂、加油站、广告公司、公交宾馆等十多个二级单位，共有公交线路30余条（其中BRT线路5条），一座承担着普通公交与BRT接驳换乘功能的BRT联通换乘中心站，线路总长度663公里，日发送班次3900个，日均运送乘客11万人次。它能发展到今天的规模离不开近年来企业内部体制机制改革、BRT快速公交网络地建设与运营。"

　　重新确立企业发展理念

　　发展理念，看似虚无飘渺的东西，却对企业发展起着至关重要的指导作用。

　　"2010年，枣庄市城市公共交通总公司以黄玉强总经理为班长的新一届领导班子成立以后，确立了'市民满意、政府放心、企业发展、职工幸福'的企业发展理念，不断解放思想、锐意改革、攻坚克难，改变了数十年未变的企业管理体制和分配机制，使企业风正、气顺、人和，重新焕发出生机和活力；以'快、准、捷、廉、好'为建设运营目标，构建枣庄五区互联、纵横交织、总里程127.5公里的BRT快速公交线网，为各组团城区市民出行提供了切实的便利和实惠，有力促进了枣庄同城化发展。"刘总表示。

　　在2010年之前，枣庄公交执行的仍是计划经济时期留下的管理体制和分配体系，已不适应现代企业发展需要，严重影响着职工工作积极性和队伍的稳定，影响着企业健康发展和效益的提高，主要体现在以下几个方面：第一，职工工资水平普遍偏低，一线驾驶员每月工资水平大约在1200元左右，导致驾驶员队伍不稳定，大量优秀驾驶员流失，许多公交线路已不能正常运行；第二，同工不同酬，大锅钣现象严重，一线职工出工不出力，工作缺少积极性，同时也不符合国家新的劳动法的有关规定；第三，工资分配不透明，职工意见较大；第四，运营模式落后，人车比例较高；第五，企业管理科技水平较低，经营成本较高；第六、企业历史包袱沉重，部分欠缴职工养老金，引发企业不稳定现象。

　　"面对上述一系列制约企业稳定和发展的严重问题，总公司党委一班人不等不靠，不怨天尤人，以锐意的精神、坚定的信心、只争朝夕的勇气，开启了企业内部分配机制和管理体制改革的帷幕。"刘总说。

　　构建全新的员工分配机制

　　为了实现公平，枣庄公交毅然决定实施分配机制改革，实现同工同酬、按劳分配。"2011年，公司下决心解决制约企业发展的这一关键问题，理顺好工资分配这个职工最关心的基础问题，制定出台了《关于推进工资制度改革实施岗位工资制落实绩效考核的意见》，并经八届一次职代会讨论通过；成立了工资体制改革领导工作小组，在广泛征求广大职工意见的基础上，制定出台了驾驶员、站台服务员、点钞员、修理工及行政后勤人员工资改革方案，将职工工资分为基础工资、绩效工资和奖励工资三部分，真正实现了同工同酬、按劳分配、多劳多得。"刘总介绍。

　　由于工资分配改革方案公开、公正、透明，一线职工均能通过自己的出勤天数、行驶里程、安全行车等指标计算出月工资的多少，由此促使了职工思想产生巨大转变，由过去的"让我干"转变为"我要干"、"争着干"。由于一线职工在收入上得到了切切实实地实惠，促使自身工作态度、工作效率、服务质量均出现了极大转变，对市民乘车更加的热情主动、细致耐心，市民对城市公交服务的满意度也大幅提升，根据同济大学城市规划设计研究院最新调查，枣庄市民对枣庄城市公交的满意度达到了85%。

　　确立企业内部六大管理体制

　　随着时间的推移与实践工作经验的总结，枣庄公交确立了六大成熟的管理体系：

　　一是建立并推行全员合同制管理模式，打破正式工、临时工身份界限，逐步改变近20年延续下来的人员管理体制，在此基础上，实行全员绩效考核，做到"因事设岗、因岗择人"，用改革的动力、高标准严要求的压力激活企业内部干部职工的动力和活力，籍此提升服务水平，使城市公交更优秀。

　　二是改革运营模式，全面推行无人售票，降低人车比例，精减人员开支。过去，企业大部线路为有人售票，人车比例较高，人力资源成本较大，且驾驶员长期短缺，BRT开通以后，亟需增加BRT站台服务人员、保洁人员、安保人员170人，在原有运营模式下，需要通过社招解决，为解决上述问题，总公司积极改变运营模式，全面推行无人售票，共精减转岗乘务员、站务管理人员、票务人员总计393人，其中转岗培训驾驶员83人，分流安排至BRT站台服务岗、保洁岗、安保岗310人，该项措施不仅解决了人员短缺问题，同时每年减少人力成本支出450万元。

　　三是采取校企联合方式，统一招学、分阶段培训，为城市公交行业培训输送具有一定驾驶技能、较高服务素质、适合从事城市公交驾驶工作的驾驶员，从根本上提高了从业人员素质，解决了驾驶人员短缺这一困扰企业多年的瓶颈问题。同时在成立职工培训学校的基础上，进一步加强在岗驾驶员、站台服务人员的培训，实现由单纯注重岗位技能培训向岗位技能与服务意识、服务技能培训并重转化，实现由短期培训向长期培训、定期轮训转化。不断完善驾乘修、站台服务员等各类人员考核淘汰机制，确保公司服务总体水平不断提高。

　　四是加大科技投入，提高企业管理水平，降低企业经营成本。企业自筹资金300万元，依托BRT信息管理平台，在所有公交车辆上安装使用GPS卫星定位及3G视频监控系统，以无情的电脑替代有情的人脑，解决了长期以来公交车辆运行公里、油耗统计不实的问题，同时，精减站务10个，精减站务管理人员23人。

　　五是实施全员军训，提升员工综合素质。为加强公交职工组织纪律性，打造一支思想过硬、作风优良的高素质员工队伍，从去年起分四期（每期一周时间）对全体公交干部职工进行全封闭式军训，通过军训有效增强了员工组织纪律性，培养团队合作精神，从而为打造一支思想过硬、作风优良的高素质职工队伍，为实现"市民满意、政府放心、企业发展、职工幸福"的企业发展目标打下坚实基础。

　　六是建立职工长效关爱机制，促进和谐企业建设。针对公交一线驾乘人员上班时间早、工作强度大、工作时间紧，较少顾及饮食及医疗保健的状况，本着关爱职工身体健康、全力为一线职工服务的原则，实施两大关爱机制：每年为全体职工定期免费体检，起到了有病治病、无病预防的良好效果；积极与较规范的餐饮部门联系，鉴订了早餐供应协议，每年投入100余万元，为一线驾乘人员免费配送早餐，让职工在冰冷的早晨吃上热腾腾的饭菜，吃在嘴里，暖在心窝，促进了企业和谐发展。

　　通过上述一系列改革，理顺和完善了企业内部管理体制和分配机制，使企业风正、气顺、人和，广大职工人心思上，干劲高昂，为总公司进一步加快发展，不断增强公交服务保障能力和企业综合实力提供了坚实的保障。

　　建设便捷的BRT快速公交线网

　　继2010年开通B1线（东城区至薛城）、2011年开通B2线（东城区至台儿庄）的基础上，去年10月1日枣庄公交又开通了B3线（峄城至东城区）、B4线（山亭至新城区），与区间快车T1线（客运中心至京沪高铁站）、T2线（联通换乘中心直达凤鸣湖换乘站）相衔接，构建了枣庄市五区互联、纵横交织、总里程127.5公里的BRT快速公交线网，并实现各线路间（B1、B3、B4、T1、T2、新能源15路、25路、35路）同台免费换乘，最长换乘里程达到70余公里，且实现2元一票制，为各组团城区市民出行提供了切实的便利和实惠。

　　刘志友副总介绍说："自2010年以来，枣庄公交共投入运营BRT专用车142辆，实行管理自动化、调度智能化、监控实时化，实现了"轻轨的效果、公交的成本、市民的生活方式"。在加大"硬件"投入的同时，总公司不断提升"软件"水平，科学规范经营，优质文明服务，制定了BRT服务规范及考核标准体系，设立了服务奖励工资；推行了"准航空式"服务标准，聘请专家对BRT线路驾驶员和站务人员进行服务礼仪、管理技巧等方面的培训，职工在全员军训的基础上，统一着装，站立微笑服务，实行普通话和英语"双语导乘"，受到广大市民的普遍欢迎和由衷称赞。"

　　枣庄公交建设运营BRT的做法，得到了各级领导和专家学者的充分肯定，清华大学交通研究所、中国建设报一行先后两次来枣庄市调研公共交通规划、建设及BRT发展，为全国人大环资委汪光焘主任牵头的自然科学基金课题《我国城市交通优先发展战略研究》总结经验；交通运输部办公厅《交通情况与交流》刊发我市发展快速公交的主要做法；在全国城市公共交通工作会议上，我市BRT建设经验以书面形式向全国进行了推广；省政府办公厅以专报形式，刊登了枣庄市BRT建设的经验做法，得到了省政府副省长张建国的亲自批示。

　　经过管理体制和分配机制改革后的枣庄公交，如同换了新鲜血液，焕发着无限生机，向着更远的方向在勇敢迈进。