客车行业进入21世纪以后，稳定了近十年“三龙一通”的基本格局，然而，在这看似稳定的行业格局背后，其实存在很多不稳定因素；最重要的不稳定因素是，整个行业包括行业优势企业的盈利能力急剧下降，破产风险迅速增加。 　　

　　提高经营质量、创建竞争优势、构建良好的市场结构和客户结构，实现发展的可持续性，是客车行业的必须引起高度重视的当务之急。 　　

　　一、 以提高盈利能力为中心提高经营质量 　　

　　背景：客车企业破产风险日增 　　

　　2007年，客车行业中发生了两件大事，一是常州长江客车制造有限公司宣告破产，二是张家港牡丹客车的“猝死”。崛起于70年代的牡丹客车，曾经有过辉煌一时的成就，早在五六年前还是一个产销近万辆的企业，在中国客车企业销售量排名也进入过前6名，由于近年盈利能力恶化而连续亏损，应收应付款节节攀升，产品质量低下，2007年9月份由于资金断流而突然陷入停产。同一时间，成立于1956年，曾经辉煌过的长江客车由于经营管理不善，严重亏损，应收款居高不下，无力清偿到期债务而破产。常州长江客车集团公司三次破产拍卖后被丹东黄海整体收购，结束了这个老牌客车厂的历史。 　　

　　时隔一年，美的风风火火地用了不到四年的时间结束了两个很有历史地位的客车厂的历史。2004年～2006年初，美的集团先后收购 “云南客车厂”和“云南航天神州汽车有限公司”，以及拥有54年历史的“湖南省三湘客车集团有限公司”3家企业，成立全资子公司美的客车，管理本部设在长沙，下辖长沙、昆明两个制造基地。正式进入客车领域。据统计表明，2008年1~5月，美的客车产量为594辆，从6月开始产量变成零。另据客车网[www.chinabuses.com]相关报道表明美的客车全面停产的导火索是沙特取消一份500台的大订单。这也说明客车企业在经营上的脆弱性。 　　

　　其实，近年关停的客车企业还有不少，比如北京的京华客车、京通客车并入福田。

　　对策：提升经营质量是关键

　　现金流和经营利润是企业经营质量的两个最基本指标。应收应付帐款攀升和经营利率日降是客车行业近年来的一个明显走势，说明客车企业正在走向“自伤、自杀式”竞争的低水平恶性竞争漩涡中。

　　把经营质量的关注放在经营规模之前是客车企业防范当前的日益增加的经营风险的重要指导思想。也就是要着力提升利润率、减少应收帐款、控制不良库存、控制应付帐款，如果规模的增加导致这四个指标的明显恶化，一定要舍弃规模至上的思想。

　　经营质量的基石在于竞争优势，经营质量的维护在于规避超越实力的扩张，经营质量的源泉在于优良的客户结构和市场结构。

　　二、 以创建核心能力为中心创建竞争优势

　　范例：金龙创新了客车行业

　　企业经营的使命和生存的真谛是基于一定资源消耗创造出最大的客户价值，并通过与客户分享所创造的客户价值减除自身消耗后获得自身剩余。如果企业不能创造出超出行业的平均客户价值，势必低于行业平均的客户吸引力。因此，企业的唯一存在方式就是不断改善、不断创新以提产出价值、降低产出成本。

　　客车行业在过去的20年里以金龙品牌为代表金龙系企业，通过在产品和营销、制造三大领域的全面创新，极大地提升了客户价值，很快获得了客户份额和市场份额，淘汰了仍然固守老模式的老式客车企业，因此也获得了自身的极大发展。

　　金龙的创新可以概括为以下几点：

　　1.开创了大规模定制客车的制造模式；

　　2.开创了以厂家队伍直销和经销商辅助性直销相结合的直销营销模式；

　　3.开创了以匹配技术为核心的、基于全球配套资源的客车开发模式。

　　 可以说，经过20年的发展，以上模式已经非常成熟，并且已经成为中国客车制造业的行业实践标准，不仅“三龙一通”在奉行，而且行业其它企业也在跟随和效仿。问题是，一旦创新被普及，它就不再具备之前的竞争优势了。

　　未来的创新机遇在哪里？从业界的目前实践看，似乎没有看到什么创新迹象，确实发展至今的中国客车的创新难度也在增大。

　　当前实践：效率提升战役

　　业界目前在同质化背景下自然导致的“自杀式”竞争中，以宇通为标杆，厦门金龙和苏州金龙为追随的几个主流客车企业的内部把“效率提升战役”做为了应对竞争和管理改善的主题。

　　这场“效率提升战役”的核心手段是提升企业的信息化的水准，即ERP的水平，从而让“大规模定制”快捷有序、高效低耗。

　　这场“效率提升战役”的背后其实有一个重要的前提，即企业自身的市场结构和客户结构——这两个结构决定“大规模定制”的定制复杂度和规模度。

　　这场“效率提升战役”还有一个一样重要的前提——企业的管理文化。规范与灵活，内向与外向，是两对相反相成的企业文化。“效率提升战役”更多地是贴近“规范”和“内向”这两个要素的。这样来说，创新的闯将——金龙是更多地具备“灵活”和“外向”特质的，在内部开展“效率提升战役”将会是一场“文化变革”——具有很强的政治色彩和政治风险。

　　金龙其实在其历史上已有很好的模式来解决大规模定制的复杂性，即“分而治之”法——在厦门、武汉、绍兴、苏州分别设立产品事业部各做2-3个车型。这样以后管理简单高效，市场响应快速，品质保障较好，根本不需要借助复杂的流程和电脑数据库技术。

　　未来实践：几种可能

　　整合供应链。客车制造在我国是典型的装配行业，其中一个最大的特征是共享零部件资源。如果哪家客车企业能够独占行业优势零部件资源，或者自我建设优势零部件资源（客车的目前规模尚不足以支撑独立的零部件体系），那么它将形成供应链价值优势。

　　整合客户。这方面宇通通过参股和支持客户企业改制等方式做过一些尝试，也有一些效果，但难以推广和持续。 金融服务。融资问题是一个很重要的客户需求，消费信贷等金融服务方式目前也被比较多的采用，但金融风险控制和金融实力目前都不是客车企业的优势。

　　售后服务。大中客是生产运输工具，服务很重要。目前还没有哪家企业高举服务牌来建造其竞争优势，而且大多不够重视售后服务。

　　联盟合作。客车企业在生存危机等的客观压力下，或者出于自我发展的未雨绸缪考虑，联手类似“四大四小”集团，率先形成四个方面的优势。欧洲一种主流客车制造模式是发展专门的车身厂，外购客车底盘进行组装，并各自负责销售和服务。

　　做大规模。要形成5-10万台的汽车基本规模，客车企业可以往下延伸产品线覆盖各型轻客（车长4M以上），做全大中轻三大类客车后，可以考虑结合轻客平台，发展轻卡和MPV、SUV等相关品种。有了10万台规模后就可以形成一定实力的自有供应链。

　　品质策略。客车的品质归根结底取决于其零部件的品质，因为零部件是行业共享的，而且很多是客户自选的，客车的品质对于组装厂来说只有装配品质和选配品质，以及车身造型的审美品质。目前业内没有明显的品质策略赢家。

　　成本策略。由于客车企业采购成本占了80%左右。尽管采购成本理论上与规模有关，但实际上规模采购的成本优势却很容易被产品设计中替代品选择抵消。因为这些选择的替代零部件并没有必然地、或明显地降低品质指标，但却起到了小规模企业成本更低的效应。因此，目前业内也没有明显的成本策略赢家。

　　海外市场。开发新市场也是一种重要的经营创新。近几年我国客车企业也从出口中尝到了甜头，并积累了一些经验和教训。然而，国际化是一条布满鲜花和荆棘的曲折路，美的客车倒下的导火索表明，我国客车企业大多并不具备的国际化实力和能力，而国际化的实力和能力仅仅是国际化的众多前提和基础之一。难以想象国内不成功的客车企业能够获得国外的持续成功。

 　　除了以上方向外，还可以尝试很多做法。比如通过实施“以人为本”的战略，凝聚员工的聪明才智在人力密集和依赖性很强的客车企业也是一种很好的策略。

　　总之，不论怎么做，建立起自己的核心能力，以及基于核心能力的竞争优势是立于不败之地的关键。

三、 构建良好的市场结构和客户结构

　　大中型客车的细分市场，一般分成客运、旅游、公交和通勤四大类。这四类市场产品技术和销售模式的差别不算很大，但对企业的运营影响差别非常大。

　　当然，以上四大类细分市场中每一类里面有可以进一步进行细分，再细分后其“采购批量、销售利率、服务需求、付款质量”等与企业经营质量密切相关的特性也会有较大的变化。

　　根据企业的客户基础和市场基础，销售队伍和经销商网络，产能规模和发展目标，资金能力和盈利水平等内外部因素，设定一个适合自己的、阶段性的市场结构和客户结构的具体指标。

　　管理市场和管理客户是一种营销手段，更是一种营销境界。在很长的发展和竞争过程中，客车行业已经形成了一个具有一定结构特征和结构刚性的市场结构和客户结构，客车企业要善于在其中主动定位，抢占肥田沃土，建设并固守据点，避免在不知不觉中被挤入“沼泽地”或“荒漠”，甚至被挤出“界外”。