2026年10月31日，苏州工业园区，斯堪尼亚与苏州金龙海格客车战略合作二十周年纪念活动举行。瑞典驻沪总领事韩安妮，苏州市副市长高松，斯堪尼亚集团执行副总裁Stefano Fedel、Camilla Dewoon、Marcus Holm，高级副总裁Johanna Salomonsson Lind，金龙汽车集团党委书记、董事长陈锋，苏州金龙党委书记、董事长陈笃廉，总经理黄书平等政企代表共同出席。现场，新一代统领Touring正式亮相，双方签署动态更新的合作框架协议。在外资商用车品牌加速布局中国、中国客车企业加速出海的双向浪潮中，这场持续二十年的跨国协作，为行业提供了一个不同于合资模式的观察样本。

无股权绑定的“第三种答案”

不同于行业常见的合资模式，斯堪尼亚与海格选择了一条少见的路——不设合资公司、不做交叉投资，双方各自保持独立法人地位，以纯商业战略合作维系二十年。

这套模式的运转逻辑，是把“绑定”从资本转移到能力。斯堪尼亚深耕底盘、动力总成与全球服务网络，输出欧洲、拉美市场的客户需求与工程标准；海格依托中国完备的产业基础，承担车身开发、整车制造与快速市场响应，形成“瑞典底盘科技＋中国制造车身”的组合。没有股权充当天然“粘合剂”，双方每一天都必须用实际贡献证明自己在这段关系中的价值——维系合作的，只能是对等的能力输出与持续的相互需要。

支撑这一模式运转的，是制度化的沟通机制：每年两次高层会晤，分别在苏州与瑞典轮流举办，既解决现实运营问题，也谋划长期战略方向。Stefano Fedel坦言：“我们没有建立合资企业，而是发展了一种战略商业伙伴关系。这种模式要求双方每一天都展示自己为合作带来的价值。”也正因摒弃了股权博弈的内耗，这套“去资本化”的安排反而催生出更高的协作效率与更纯粹的能力互补——这或许是它对行业最具参考价值的一点：跨国合作的稳定性，未必只能来自资本约束，也可以来自能力上的不可替代。

从磨合到互信：一场“问题导向”的深度淬炼

合作并非一路坦途。Johanna在发言中毫不回避：“合作几年后，斯堪尼亚和海格面临了一系列严峻挑战，甚至可能让合作走向终结。但双方没有放弃，而是决定共同解决问题——追根溯源，一个问题一个问题地、有结构、有决心地解决。”

转折点出现在约十年前。面对海外高端市场不断提升的品质需求和产能短板，海格做出关键决定：投资2亿元在苏州建立斯堪尼亚海格专属生产基地。Stefano评价道：“这个决定展现了倾听、担责和持续品质提升的意愿，也体现了我们对客户期待高端产品的共同理解。”与此同时，斯堪尼亚也在磨合中吸收中国市场的创新思路与供应链经验。信任不是在一帆风顺时建立的，而是在共同面对困难、寻找出路的过程中生长出来的。

苏州金龙总经理黄书平在回顾历程时表示，海格从最初的技术引进方，逐步成长为能够在车身开发、整车制造与供应链响应上与斯堪尼亚对等协作的伙伴，背后是双方在质量标准、工程语言与运营节奏上的持续磨合。专属生产基地的建设正是这一转变的关键落点——不是为了达标而达标，而是让“高端”二字真正落到每一台交付的车上。

作为斯堪尼亚海格项目的直接负责人，苏州金龙副总经理郑春辉在接受记者专访时，对这段合作的运转逻辑给出了更贴近实操层面的解读。他表示，双方能够以非合资模式稳健走过二十年，关键在于“纯粹商业合作，不绑定互相投资”——没有股权分配，就没有必须服从某一方意见的决策障碍，出现分歧时靠主动沟通、求同存异找共识，推进效率反而更高。他同时强调，这种模式对海格自身能力提出了更高要求：斯堪尼亚输出底盘集成、动力总成技术与欧洲、拉美市场的一线客户反馈，海格则必须在对市场需求精准洞察、快速创新与规模化生产上持续证明自己的不可替代性；从A80到Fencer的多款联合产品获得全球一线销售团队高度认可，正是这种“无护栏式互信”跑出来的结果。谈及新能源转型，郑春辉直言双方组合具有全球唯一性：“斯堪尼亚跟海格的这种新能源结合，没有第二家，我们是唯一一家。” 历经淬炼，双方合作产品全球累计交付接近8000台，销往50多个国家和地区，合作产品销量实现3—4倍增长，成为中国制造进军全球高端客车市场的一张亮眼名片。数字之外更值得关注的是关系的质变：从最初的“技术引进—整车制造”分工，到如今联合开发、共同定义产品，这段合作完成了从交易型协作向能力型伙伴的跃迁。

两次关键转身：从内销到出口，再到新能源协同

二十年间，合作伴随市场格局变化完成两次关键转身。

第一次转身，更多是被市场推着走。合作初期，中国是重要目标市场，海格投入大量资源发展本地销售。但随着高铁网络迅速扩张，长距离客车需求急剧下滑。黄书平在回顾环节中提及了这一转折：双方没有固守既有市场，而是将目光转向出口，也正是这一转身，成就了此后覆盖50多个国家的国际版图。这次转身考验的是应变速度——能否在存量市场收缩时迅速找到增量出口。

第二次转身，则是主动站上新能源浪尖。斯堪尼亚持续迭代多元动力底盘，Super节油系统、插电混动、全系列纯电底盘均落地双方联合项目；海格充分发挥中国在新能源三电系统、供应链与车身快速迭代的优势。双方直言，这套兼顾欧洲底盘技术与中国智造能力的协同模式，在全球范围内具备唯一性。更具深意的是，技术流动的方向正在改变：海格在电动化领域积累的供应链经验，将反向赋能斯堪尼亚在欧洲电动客车业务的落地推进——从单向输出变为双向赋能。

郑春辉对此补充道，斯堪尼亚的多元动力产品与海格联合落地，而海格在中国新能源供应链积累的经验，也将成为斯堪尼亚在欧洲推进电动客车落地的重要助力。对一家欧洲老牌商用车企业而言，这种“反向赋能”本身就是合作关系深度的证明。

新协议、新车型、新产能

活动现场，新一代统领Touring正式亮相。其初代产品可追溯至2009年全球金融危机期间在比利时车展的发布，此后逐步在国际客车市场站稳脚跟。Johanna表示：“新一代Touring反映了我们对客户需求、品质以及驾驶员和乘客体验的共同关注。这是两个团队共同完成的成果。”从金融危机中逆势发布，到如今迭代出新，Touring系列的轨迹本身也是这段合作抗周期能力的一个注脚。

本次签署的全新框架协议并非静态文本，而是一份以客户满意度为核心的动态协议，重点升级售后服务协同。“当你交付一辆车，那只是合作关系的开始，后续的可持续运营管理才是关键。”这一理念被写入双方新阶段的合作纲领——郑春辉在专访中以这句话概括新协议的核心，强调售后协同的落地举措已被明确写清。这标志着双方的合作重心，正从“把车造好、卖出去”延伸到车辆全生命周期的运营保障。

面向未来，海格提出将合作产品年销量由1000台提升至2000台；双方将共同开拓非洲等新兴海外市场，抓住新能源、氢能源机遇，推进数字化转型。斯堪尼亚明确将海格视作全球客车业务关键战略伙伴，依托模块化技术体系，持续做好全球备件保障与区域市场定制化适配。目标翻倍的背后，是双方对联合产品全球竞争力的共同判断。

跨国协作不止资本一种答案

从更宏观的视角看，这段合作的价值不止于8000台整车与50多个国家的市场版图。在过往中外车企合作多以合资为主流的背景下，斯堪尼亚与海格的实践走出了一条“各自保持独立、专业能力互补、面向全球市场”的差异化道路——既不是简单的“市场换技术”，也不是单纯的产品买卖，而是中瑞两国制造力量的双向学习、彼此成就。

正如Johanna在接受专访时引用的中国谚语——“人心齐，泰山移”——二十年的信任不是签出来的，而是一个问题一个问题解决出来的；下一个二十年，仍要靠双方在新能源、智能化与全球市场的风浪中继续同行。

二十周年是里程碑，更是新起点。从产品出海到技术出海、品牌出海，这份合作证明：跨国产业协作，不止资本一种答案；平等尊重、价值互补、面向客户，方能穿越周期，行稳致远。