售后市场保有量巨大

    目前，我国汽车市场的保有量接近6000万辆，其中商用车的市场保有量约为1950万辆。这一数据不含农用汽车、低速载货汽车，据了解，该类车辆中已经上了牌照的约为1700万辆，而没有上牌照的保有量更加巨大。虽然在汽车下乡政策的扶持下，轻卡市场的表现略差，但2009年仍将会有一定数量的农用车换购轻型卡车。在商用汽车中，重卡(含重型载货汽车、重型载货汽车非完整车辆、半挂牵引车，以下各种车型均含非完整车辆)保有量约295万辆，中卡保有量约330万辆，轻卡保有量约840万辆，微卡保有量约210万辆，大中型客车保有量约100万辆，轻型客车约175万辆。

    正是有了这一巨大的售后市场保有量规模做支撑，才有了售后市场的庞大利润。据测算，我国商用车后市场每年的销售额接近1300亿元，并以每年12%～15%左右的速度递增。而且，我国商用车至少在今后5年内将会以每年260～290万辆的速度进入后市场。5年后，中国商用车保有量的市场规模将达到3000万辆，商用车后市场年销售额将超过2000亿元。商用车后市场如此之大，引来无数英雄竞折腰。

    中国商用车配件流通业的主要模式与现状

    中国商用车后市场的流通渠道曾有多种分类与表述，但从根本上来说，无非分为生产商(整车厂、主机厂、配件生产企业)渠道与社会渠道两大部分。在长期的演化发展过程中，具体表现为4S店、大批发、汽配城、连锁店、汽配超市、快修等模式。

    在这几种业态中，大部分整车4S店由于配件和服务价格过高，客户在保修期之后，很少再回到4S店进行维修；在汽配行业刚刚兴起时，由于配件资源的稀缺与垄断，大批发地主要集中在长春、十堰、济南等汽车产能集中的城市。由于这种方式服务差，再加上汽配资源已经社会化，配件厂遍布各地，同时，大批区域经销商逐渐做大，经销商可以直接从生产厂家进货，坐等客户的大批发市场份额在逐渐萎缩，由此分化而来的分销商大行其道，有许多还实现了跨省分销。

    汽配连锁是这几年发展最快的模式之一，对于这种形式，可以说是业内看好，全国盛行，问题多多。从理论上说，这种模式便于复制扩张、形成品牌与规模，有助于汽配流通行业向着国家倡导的规模化、网络化、品牌化方向发展。大规模的连锁企业还可以直接从生产商进货，减少中间环节，从而使配件价格有了下降的空间。在实际操作中，连锁模式的分化现象很严重。一些企业注重修炼内功，迅速占领本省地盘，并开始出现了跨省经营的尝试。但也有大量的是连而不锁，甚至根本不连。本人曾通过电话联系，试着加盟一些连锁商，得到的回答基本都是：只要交加盟费，即可授权使用其名称，统一店面风格。至于进货渠道、销售管理、市场开发、物流配送全部由加盟企业自己解决。所以，汽配连锁如果不能很好地解决信息、配送、盈利模式等问题，将很难发展成吸引跨区域商户加盟的大品牌经销商。

    汽配城在红火多年之后，走到十字路口。据统计，全国大约有700家汽配城，这些汽配城中买卖兴旺、勉强维持、惨淡经营甚至转产倒闭的各占三分之一。特别是近几年由房地产开发商投资兴建的一些规模超大、远离市区的汽配城经营最惨，招商是他们目前最大最迫切的课题。

    在中国后市场，参与角逐的还有一些引进美国和日本模式的汽配经销企业，但是在经过一番炒作之后，由于他们与中国国情水土不服，都没能形成气候。经营模式并非绝对孤立，中国商用车后市场经销商对于经营模式的探索与选择一刻也没有停止，但从总体看，除部分巨型企业外，大多数仍然处在抢抓产品资源、扩张区域市场、做大销售规模、积累资本(包括投资非主业)这样一个相对初级的阶段。

    社会经销商成为不可忽视的力量

    在上述各种模式此消彼长的演变过程中，一大批植根中国本土的社会经销商精耕细作默默做大，成为一支不可忽视的力量。这批巨型规模的社会经销商，不仅体现在经营额和经营品种的庞大，更体现在技术手段、经营理念和企业品牌的打造上。以运通四方为例，该企业在全国汽车配件流通行业首创条形码管理。条形码贯穿整个物流过程，7万多个品种的所有配件产品都贴有条形码，从收货、入库、出库到盘点，结合ERP系统进行物流处理和跟踪。这些正是配件经销企业进行大规模扩张的信息化技术基础。在商用车市场竞争的战火烧向轻卡领域之时，运通四方快速出手，力争成为北汽福田轻型车的福建总代理。细致管理大手笔布局，是这些经销商在当前转型期运营决策的共同特点。社会经销商在建立起强大的分销能力之后，便成为一些私募资本和整车厂(主机厂)等各方利用与争夺的对象。

    整车厂、柴油机厂强势进入

    在各大经销商的竞争如火如荼之时，处于龙头地位的整车厂(主机厂)正在试图分得商用车后市场更大的一块蛋糕，国际金融危机的爆发和国Ⅲ标准的实施促使他们认识到国内后市场的黄金价值，而整车厂(主机厂)在技术、产品方面的天然主导优势，使他们在“保外”市场一出现就是强者的姿态。

    柴油机厂以玉柴为代表，“玉柴专卖”2000年成立，是其向社会提供玉柴系列发动机原装配件的机构。2008年，玉柴专卖销售额约15亿元，在所有整车厂、柴油机厂的专卖体系中，销售额是最高的。现已在全国主要中心城市建立了30家子公司，拥有3000多个经销商、服务站、专卖店。从客观上来说，玉柴专卖的出现，一定程度上削弱了配套零部件厂在后市场的销售权益。当然，并非所有柴油机厂都能复制玉柴专卖模式。玉柴的成功，在于其具有别人无法比拟的市场保有量和独立柴油机厂地位，类似的企业除潍柴外，或者企业知名度低、保有量少，或者属于整车体系之内，在后市场难以形成独立的操作体系。

    相比柴油机厂，整车企业对后市场的布局更受关注。为了争夺保修期外的客户，他们以配套体系为基础，单独推出针对后市场的产品品牌。在这方面做得比较成熟的是中国重汽2006年推出的“亲人配件”。“亲人配件”专营网络由中国重汽卡车公司配件部统一建设和管理，从配件部、区域销售中心，到专营店、专营柜，然后直接到达消费者。在两年的时间里，中国重汽配件的专营网点数量已经从组建最初的十几家发展到遍布全国的739家，其中区域销售中心正式开业的已有39家，亲人配件销售额也从2006年的1.7亿元增至2008年的4.9亿元。2009年一季度的月订单额达到5000万元。

    其他整车厂如欧曼(捷程备品)、东风轻卡(纯正零部件)、江淮、福田轻型商用车等也都大力向后市场进军。由图2可知，欧曼捷程备品2008年底推出后，在2009年初已取得良好效果。在这套系统中，已经有许多整车厂家为非配套零部件工厂的配件进入整车厂售后配件供应体系打开了通道。而且，一些配件生产厂还可以绕过控制相对较严的柴油机厂，直接向整车厂供货。就这样，从零部件厂到柴油机厂再到整车厂，他们在中国商用车后市场编织起一串串既包容又矛盾，既竞争又共赢，环环相扣犬牙交错的利益“圈套”。

    多方博弈，商用车后市场谁主沉浮

    为了迅速地打通全国各地后市场的销售渠道，整车厂希望将那些有实力、讲诚信、区域覆盖面广、分销能力强的社会经销商纳入到他们的体系之内，借助社会经销商长期积累建立起来的渠道资源，将其产品销售到终端用户，借整车优势刮分后市场的利润。而社会经销商在加入主机厂的体系时，能够站在前端，占据整车厂的品牌、车型研发计划、信息数据体系和配件供应体系等资源，在主机厂的支持下迅速扩张，大幅提升自身的经营管理水平的同时，为将来兼并重组周边配件销售商积蓄力量。

    不管是整车厂、柴油机厂，还是配件经销商，加盟协议书的签署绝对不会终结他们在市场上的博弈。整车厂虽有品牌与产品优势，但他们管理社会经销商渠道的配件部门一般只是整车厂的附属，并没有上升到战略的高度，对于如何服务好保修期外的用户、管理好遍布全国各地的巨型代理商没有实战经验。而社会经销商长年摸爬滚打，掌握大量用户资源，熟悉各种潜规则，但是在管理与理念上与整车厂的要求还有相当距离。同时，这些经销商可能同时为整车厂、柴油机厂、配件厂的代理，兼有主机厂体系与社会体系两重角色，是各种矛盾的集合体。他们在完成每年的代理销售指标后，将会根据利润来确定产品的销售策略。例如，当某辆车需更换活塞环时，上述三种渠道都可以提供活塞环，并有着不同的进货价格、销售政策，最终销售谁的配件，或者干脆销售非配套厂的活塞环，主动权掌握在经销商手中。这绝对不是整车厂、柴油机厂和配件厂愿意看到的结果，矛盾的解决取决于各方博弈找到最终平衡点。

    在后市场的争夺战中，还有一支“特种部队”，就是关键零部件的跨国公司售后服务体系。跨国公司在建立自己专有售后服务体系的同时，已经表达了与社会经销商进行渠道合作的意愿。但是，对于社会经销商来说，其难度一点也不比加入整车体系容易。因为这些高端零部件的维修、检测需要专门的设备与知识，商用车配件经销商如果不提升，不进入高端配件领域，不把简单的销售变成销售与维修兼容的复合型企业，将只能在低利润水平(据了解，商用车纯机械件的批发利润仅约2%)上进行恶性竞争，最终将会在商用车未来的高端部件领域被边缘化。所以，社会经销商可选择的余地并不太大。

    但不管怎样，整车厂(主机厂)借助社会经销商开拓后市场的大趋势不会改变。而社会经销商通过合资合作或者兼并等手段，努力成为省级区域大经销商(此后在向跨省区域大经销商发展的过程中可能会遇到包括来自整车厂、柴油机厂和同行的更多掣肘因素)。将来能否形成一个由主机厂为主导，大型代理商为主流，体系外小型经销商为补充的后市场流通格局还有待观察。但在多方争夺中，后市场已经濒临变革的前夜。