2009年，东风康明斯发动机有限公司经营管理层进行了重大调整，体制和机制也相应有了重大变动。在新的经营团队的带领下，东风康明斯积极应对国际金融危机带来的不利影响，在市场营销、产品品质提升、企业文化建设方面取得了重大突破，有力支撑了企业持续健康发展。

   2009年4月的一天，东风康明斯发动机有限公司对外宣布了一则消息：原任东风康明斯副总经理、党委书记的黄乃绪被任命为东风康明斯总经理、党委书记。原任康明斯涡轮增压技术系统中国区总经理兼无锡康明斯涡轮增压技术有限公司总经理的马天龙(MarkO'Connor)被任命为东风康明斯常务副总经理。

   与以往不同的是，此次调整并不只局限于高层的变动。借五届一次董事会换届的契机，东风康明斯在整个管理层开始了一连串的大动作，试图突破机制和体制上的瓶颈，以更灵活的姿态完成2014年30万台销量的中期事业计划。调整后东风康明斯由九部一室变为四个职能板块和三大部门，分别是产品质量板块、营销板块、运行板块、财务板块以及采购部、人力资源部和党群工作部。

   2009年6月，涉及的75名中层以上管理人员全部调整到位，这场有利于东风康明斯市场营销、产品开发、财务管理的扁平化管理组织机构开始正式运行。归零。对于这75人来说，这是一个崭新的开始。然而，摆在这个新的管理团队面前的却是金融危机带来的巨大压力。

   2009年1至6月，销量仅实现5.4万台，与目标差距较大。其中，非东风市场下降30%，东风市场下降50%以上。员工也在这场“寒流”中打了一个冷颤，对企业发展的信心有所动摇。一方面要考虑企业效益的提升，一方面要维护员工队伍的稳定，摆在东风康明斯新一届管理团队面前的考题难度不小。事实证明，他们的答题方向并没有错。从中长期收益来看，新品开发以及车用、非车用两大市场的营销是使东风康明斯向前发展的重要推手。新一届管理团队到位后，果断采取“外拓市场、内控成本、提升品质、强化营销”等措施激活市场，先后与徐工、柳工、柳汽、宇通等国内十多家知名厂家建立业务配套战略合作关系;实施内部资源整合，倡导开源节流，加大内部管理控制成本力度;出台销售激励政策，挖掘营销人员潜能，做细做透终端市场，为东风康明斯转危为机打开了局面。

   进入2009年7月以后，东风康明斯发动机销量逐月攀升，8月产销突破1.2万台大关，9月产销首次突破1.3万台，创下2009年1月以来发动机单月月产的最高纪录。东风康明斯总经理、党委书记黄乃绪说，尽管情况有所好转，但是还不能过于乐观。我们要开发更多质量过硬、覆盖面广的产品，还要在营销上下功夫，让企业在危机来临时更镇定。让企业在困难面前泰然自若的不只是产品和营销，还有来自团队的力量。为此，黄乃绪经常在有关会议和生产一线为员工鼓劲：“大家团结起来，朝着一个目标前进，我们一定能迈过这道槛。中方代表也好、美方代表也好，不管我们代表哪一方，只要在东风康明斯工作，就要为这个企业负责。”

   这种“团队效应”在国庆阅兵中开始显现。为了向部队参阅装备提供一流动力，东风康明斯专门成立了“0910工程”服务团队。队员们从3月份到国庆结束，一直呆在阅兵村，24小时驻地服务，以精湛的技能和扎实的作风赢得部队官兵的一致赞誉。

   如今，在这个全新的管理团队的带领下，东风康明斯犹如一名长跑选手，速度在变，但冲向终点的激情和信念始终未变。“尽管在生产能力的提升、市场营销、产品研发等方面还要做很多工作，但是我们的信心大于压力。”黄乃绪说。