全球范围的金融危机已经用极端的方式告诉了我们品牌的价值，2008年的中国客车市场呈现了高开低走的势头，上半年的“井喷”让整个客车行业热血沸腾，宇通、金龙、海格、金旅、申龙、青年等品牌企业也都在加班加点日夜赶工以满足市场的旺盛需求；到了下半年，一场突如其来的金融风暴席卷全球，造成市场需求量大幅度下滑，正当人们把期望寄予2009年能有所改变时，情况依然事与愿违。2009年上半年客车（含底盘）月度销售量回落到2006年和2007年之间的水平，大型客车整车销量普遍大幅下降、中型客车整车行业集中度有所提高、轻型客车整车呈现了几家欢乐几家愁的局面。客车出口方面也是如此，销量和出口额都下降了67.14%和57.04%。在此背景下，很多客车企业的部分生产线停止，有些中小品牌甚至全部停工。为什么会出现这种状况？道理很简单，他们的软实力不够，没有认识到品牌效应对其产品和市场的重要性。

   长期以来，很多二三线客车企业习惯于盯着一线品牌的“夹缝市场”，通过价格战抢占一点市场份额，漠视产品质量、服务体系，造成产品卖出去没人管，客户投诉率高。而现实告诉我们，品牌效应远比想象的大。透析销售数据我们却发现了宇通、金龙等知名品牌尽管销售数目上较上年度有所下降，但其降幅和市场集中度却有所提高，如三龙一通的中型车销量比2008年提升了8%，行业占有率也大幅度提高。这和他们长期坚持品牌建设和推广是分不开的。

   企业在还是小草时就要做品牌，只有这样它才能成长为大树

    中国客车业只是汽车行业一个很小的分支，相对于商用车领域、汽车领域它只能算是一棵茁壮成长的小树苗，离长成参天大树还有很远的距离。和美国等发达国家的客车品牌相比，我国客车的品牌力量还比较弱小。一百多个客车品牌中，优秀品牌还很少，我们还需要它们当中涌现出更多的优秀品牌。

    当然这一切是可以改变的，也必须改变。中国客车要从现有的“品牌灌木丛”发展到未来的“品牌森林”，需要时间成本的投入，也需要大量资源的投入，但我们要认同建设品牌的投入，因为这是一种投资。当中国客车企业从还是一株小草的时候就应该做品牌。如果企业不持续去做品牌的话，那么明天是没有竞争力的，消失是绝对有可能的，因为它只是一株小草，生命力是脆弱的。

   而当中国客车企业成长起越来越多的品牌大树，出现品牌之林，中国客车的形象也会随之提升，中国客车再也不会被人耻笑成“中国客车不如欧洲五手车、六手车”，最终赢得世界更多的尊重。

    这一点，宇通、金龙等一线品牌为我们树立了很好的榜样，它们不断提高产品工艺的同时，大力提升自己的服务体系，保障体系，监管体系，同时也加强与客户的沟通交流，站在客户的角度思考问题，解决问题。如宇通近两年举办的“价值连城”、“驾驶员技能大赛”；海格客车举办的“安全大讲堂”、“修理工技能大赛”；金旅的“诚信之旅”；大金龙的“发现之旅”；申龙的“平安行”；安凯的“安全之道”；黄海的“平行天下”等等。

   发挥系统的力量、全局的力量塑造品牌

    有位品牌大师曾经说过：“打造品牌需要科学的规划和设计，它就像一个时钟，是一个系统，由很多模块有机组成。而企业的理念是决定性的，如果你确定了以品牌驱动下的发展理念。就决定了这个企业的发展模式，用系统打造品牌，这个系统包括，企业理念，运营体系，品牌文化的创造等”。

    其实企业的品牌需要“四个纬度”，既高度、长度、宽度和深度。所谓“高度”，就是要要明确企业是为谁服务的。为一个区域？或是一个国家？乃至全球？第二要有“长度”，品牌需要历史的积累，需要一种坚持。不能朝令夕改，今天说节油，明天搞安全，品牌建设史一个长期的工程，全局的工程，需要企业发展中坚持和持续。第三，品牌要有“宽度”，就是要有专业的功底，自然是做客车就要在客车领域有权威的地位，正如一个大学一样，是搞专业院校，还是综合大学，需要企业根据自己的情况而定，但销售出去的产品一定要过关，一定要是精品。第四要有“厚度”，要专注于品位的定位，进行长期的积累。

   在中国现有的一百多个客车企业中，不乏部分企业为了自身价值的最大化、股东价值的最大化，对客户利益漠视，为了赚钱而不择手段，扰乱市场规律，为了赚钱可以损害消费者的利益，这对品牌的蚕食是致命的。客车作为特殊的商品，客户购买其目的就是为了创造更大的价值，同时客车又是一种消耗品，使用中会出现这样或那样的问题，为此客车企业就应该本着对客户负责的角度开展工作，开展品牌宣传，充分发挥企业系统的力量，全局的力量服务客户，赢取信任。

    或许正如那位品牌大师说的那样，品牌建设是一个系统性、全局性的工程，它牵涉到产品研发、市场调研、市场销售、生产工艺、产品生产、产品销售、服务保障、配件供应等方面。每一个细节都要做好，每一个步骤都不可懈怠，企业要做好，必须像一个钟表一样，要不断上簧。