一是济南长途汽车总站在以财务指标这一主导指标为主体的基础上，加入了经营过程、内部沟通和员工学习成长等考核指标，并严格落实兑现，促使全体员工共同致力于绩效目标的实现。

　　二是总站南区加大考核指标的覆盖面，将生产经营的各个方面都纳入绩效管理范畴中，使其更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

　　三是山东交运高速尝试推行驾驶员全员绩效管理，使其工作积极性和主动性得到了较大程度提高。

　　四是保修厂在拓展经营领域的基础上，根据现有事业部严加考核，使考核指标高度量化，增加了考核的公正性和透明度。

　　五是交运物流加大对于帐款的回收力度，合同履约水平得以大幅度提高。

　　六是客运六公司克服线路减少、成本增加的影响，一方面通过节能降耗千方百计节约成本，另一方面南下北上，瞄准市场空白点，不断拓展经营领域，上半年超额完成了利润计划。

　　七是客七公司推行一人多岗，加强成本控制，加强工作量的细化考核，顺利完成了集团公司下达的各项任务。通过上半年的贯彻落实，集团各基层单位日渐熟悉理解了全面绩效管理的概念，并从实践中进行了有效的贯彻落实。