整顿上游

　　当然，一切的信心最终还要靠销量的提升来巩固和刺激。这就需要一汽吉林拿出更好的产品去适应市场。

　　胡汉杰告诉《汽车商业评论》，采购成为了当时限制产品质量和企业发展的问题之一。由于企业的销售数量连年下降，优秀的供应商都对一汽吉林积极性不高。而最后的情况是，一汽吉林的供应商在产品开发能力、质量保证能力和成本控制能力等方面都比较弱，供应商和企业新产品的同步开发能力更是缺失。

　　这也是新领导团队接手一汽吉林后面临的棘手问题。

　　幸运的是，2005年与大发合作生产森雅为一汽吉林在森雅产品上留下了一个较好的供应商体系，而且作为集团微车战略的执行者，中国一汽明确表示会调集各种集团力量支持一汽吉林的发展。很多一汽大众、一汽丰田和奔腾汽车的供应商开始进入一汽吉林的供应商体系。

　　但要想冲击集团当初30万辆的目标，只靠森雅显然不能成功。更迫切的问题是如何解决一汽吉林“佳宝”平台这个销量最大，但产品实力最弱的的供应商体系。

　　“佳宝在市场上的竞争对手最多，由于成本压力大，过去采取低价采购，造成的是供应商的低价竞争，不能持续发展。我们的工作就是让这种情况回归正常。”胡汉杰说。

　　佳宝和森雅同质化，这是一汽吉林在过去两年中正在持续开展的工作。一汽吉林希望在“佳宝”产品的改造和研发过程中尽可能让它实现与森雅的共平台，将两个平台产品的供应商逐步整合为一个体系，争取零部件共享率能够达到80%以上。

　　但从根本上，一汽吉林还是要改变以往企业对供应商的选择模式和帮助供应商提升制造、质量控制、研发等综合实力。

　　2008年底，一汽吉林共有零部件供应商近五百家。现在，一汽吉林要将这个规模缩小到三百家左右。它把过去五六家供应商的供货数量全部交给一家最具竞争力的供应商来生产，通过让供应商形成规模来降低成本。

　　这就意味着那些过去依靠丧失质量而低价竞争的供应商将彻底被淘汰，一汽吉林开始努力培养自己的核心供应商。

　　对于这些核心供应商，一汽吉林还通过从天津一汽丰田借调TPS培训人员帮助其对企业进行诊断，提供TPS支援以提高它们的生产效率。

　　新领导团队带来的还有零部件成本核算观念的转变。

　　以油漆为例。2009年以前，一汽吉林的油漆一直采用当地一家企业的产品。当时选择这家企业是因为其产品的单价很低。但是，在核算成本方面，没有对消耗量的考核反而使企业的油漆成本高居不下。

　　“油漆有个指标叫固体份，它就和粥一样，有稠有稀。地产油漆的价格虽低，但消耗量大。此外，不同的油漆造成的污水排放、烘干所需的能耗都有不同，都会引起喷漆工序成本的上升。”胡汉杰解释说。

　　于是，在新的综合核算成本思路下，一汽吉林将面漆的供应商换为日本关西，将电泳漆的供应商换成了美国PPG。单价虽然提高，但是整体成本却有所下降，产品质量也得到了提升。