随着中国商用车和工程机械市场在近几年的飞速发展，全球商用车零部件巨头阿文美驰将中国作为战略发展重点，并持续对这一市场的投资。至2010年年底，公司在华投资总计4330万美元，（包括合资公司投资在内）。与此同时，阿文美驰开始着力为中国市场培养适合企业的优秀人才，而他们面临的挑战也是巨大的。记者就此采访了阿文美驰亚太区人力资源总监吴雪渔女士。
问：面对快速成长的市场，公司管理层对HR提出的要求是什么？
吴雪渔：首先，要更高效地招募到公司需要的核心人才；培训员工达到公司业务的需要，建立起强大的组织能力，实现关键岗位后继有人；保留员工，有高度的敬业心。同时，提升部门核心竞争力，制定与业务需求相符合的人才战略，提供成本高效的人才服务（H2R-Hire to Retire），执行有效地人才培养和管理的（业绩管理，技能评估，接班人规划），创建雇主品牌，让公司具有人才所关注的价值（employee value proposition），成为高素质人才的首选。
问：目前人力资源管理面临的主要挑战是什么？公司怎样应对的？
吴雪渔：随着我们业务规模在中国的迅速扩张，对于人才的需求特别是高综合素质人才的需求也急速上升。公司近一年来在中国地区新增员工岗位呈双位数增长，预计在未来两到三年内这一增幅仍将基本维持不变。
然而，中国人才市场的实际情况却不容乐观。受中国政府经济刺激政策的大力推动，全球金融危机的影响逐渐消减。很多跨国公司在中国业务快速增长，之前积压的人才需求呈现出井喷势态，而成功的民营企业国际化进程更加剧了人才竞争的激烈局面。此外，员工流动率高，人才培养周期长，人员留用难度大等问题更是加大了公司人才招聘、发展和保留的难度。
面对这些严峻的挑战，我们清楚地意识到，除了扩充产能，提升测试和技术研发、制造和售后服务的能力之外，可持续的本地人才发展和培养是公司立足本地市场发展的根本。为此，我们人力资源团队在2010年专为中国市场制定和实施了一个贯穿人员招聘、培训和留用等各个方面的3C&3S中国人才发展策略。3C即（1）创建优秀的企业文化-culture〔2〕提供更多人才职业发展机会-career（3）激励和关爱员工-care；3S即（1）清晰的人力资源发展策略-Strategy〔2〕高效的人力资源支持团队-Structure（3）完善的人力资源管理体系-System。
问：如何筛选、培养、发展和保留高潜力人才？具体的做法有哪些？
吴雪渔：具体而言，在人才招聘方面，我们建立了符合中国本土文化和实际需要的系统化招聘策略，以美驰的人才素质模型为基础，强调招聘流程的管理；要求每一个参与招聘流程的人员都参加“行为面试”培训，以提升辨识人才的能力；我们还为不同层级的职位引进不同的人才选拔工具，根据岗位的胜任能力要求对潜在候选人进行评估，确保在美驰内部和外部寻找与岗位最匹配的人才。
在人才获取的各个途径中，应届毕业生向来是一支不可小觑的生力军，对阿文美驰也不例外。今年我们走访了多所目标高校，与之建立了战略合作关系。这其中不但包括年度奖学金项目，为品学兼优的学生提供经济支持和工作岗位，我们还计划参与学校的教学，委派公司技术骨干对师生进行学术指导。
从人才培养方面而言，我们调研分析了业界最佳实践，结合自身特点，对已有的入职培训流程进行优化，与各业务部门携手，制定并实施了规范的新员工融入流程：在新员工到岗前向其发出欢迎函，主动介绍公司产品与文化，给新员工留下美好而深刻的第一印象；为每一个新进员工制定详细入职计划和提供导师支持，帮助他们感受企业文化，更快地融入新环境；定期安排新员工与高层的见面会，让他们了解公司总体发展战略，在短期内对组织的方方面面有积极和正确的认识，进而对自身的责任和工作目标有清晰的认识。更值得一提的是，该流程起源于中国，将作为标准化模式在全球被推广运用。这与大多数在华的跨国企业沿用其全球新员工入职模式有很大不同，也充分体现了阿文美驰对于中国市场人员发展的重视程度。
在以优秀的企业文化吸引人才的同时，我们为人才提供了充分施展才华的舞台。美驰拥有自己的全球经理人培养课程，从课程开发到讲授都由公司内部讲师和资深经理担任。从识人、管人、带人等方面传授给新任经理们实用的管理知识和技能，帮助他们“利其器而善其事”，从而带动影响周围更多的员工，为公司业务的可持续发展提供了源源不断的人才支持；定期进行继任和发展计划讨论和回顾，制定人才发展计划，如内部轮岗，交换，在职培训，学习资助等。对特别有潜力的人才，我们还会派他（她）们到美驰美国总部或其他国家运营地工作和交流。
问：在人才发展方面，公司采用何种模式？
吴雪渔：公司坚持以内部培养和外部招募两条腿走路的方式来建设企业的组织能力。在公司不同的发展阶段，根据企业内人才结构的不同组成，内部培养和外部招聘会有不同的比例，我们根据公司的业务需要以综合平衡的思路进行调节和控制。外部招募以其缩短人才培训周期，有效引进具有最佳实践经验的人才，满足公司业务快速发展对人才的需求。外部招聘还能为组织带来新的技能和想法，有利于创新。内部培养则能传承公司的文化，帮助增强人才的归属感，有效激励员工为公司的长期发展作出承诺。
问：公司如何看待企业文化？它对公司业务发展起到了怎样的助推作用？
吴雪渔：阿文美驰企业文化的基因是，诚实守信的职业道德观；追求卓越、团队合作、互相尊重以及多元化文化。对员工来说，企业要能够创建有效的企业文化，为人才的职业发展创造机会并激励和关爱员工。这样的企业文化才能为客户带来可靠的产品和服务、实现高效的运作并带来创新与发展。
基于这样的考虑，阿文美驰去年开始在全公司范围内进行企业文化调研，并在调研结果上寻求改进方案。
比如，公司2010年率先在中国启动了总裁龙之队项目。通过组织高潜质优秀员工去美国总部及工厂参观学习，多方位的感受公司的历史、文化和技术发展；与全球最高执行管理层进行面对面交流，帮助公司高层更好地了解中国员工和文化；认可员工取得的卓越绩效，推动跨国界跨部门的文化与技术交流。不仅如此，项目组成员回国后，公司委派他们领导企业文化变革项目，培养这些员工在实践中进一步发展领导能力。同时，他们将自己的感受带回国内分享给同仁，从而带动影响周围更多的员工。这样的文化创新，得到了员工的普遍赞赏。
路漫漫其修远兮，企业文化的变革不是一朝一夕的事情。我们鼓励员工的积极参与。这就像装修房屋，与其由公司把房屋装修好让员工进去体验，不如让员工自己来参与装修，融入自己的付出后，员工对这间房屋中的每样东西，每个细节都会有自己的感情。所以，在阿文美驰，企业文化是全体员工共同创建的。
背景资料：
吴雪渔女士现任阿文美驰公司亚太区人力资源总监，主要负责创建一支不断加强的具有优秀专业素养的亚太区人力资源团队， 领导制订人力资本战略和行动规划， 通过组织发展与人才培养， 人力资源系统及政策整合， 多元化及员工敬业项目，支持公司在亚太地区短期和长期的业务发展需求。
吴女士在阿文美驰公司工作近六年，在此期间她的区域责任不断拓展， 从中国及新加坡到包括印度、澳大利亚、日本和东南亚联盟国家在内的整个亚太地区人力资源管理工作。
吴女士拥有密苏里州圣路易市的华盛顿大学奥林商学院的工商管理硕士学位和中国上海外国语大学管理学士学位。
阿文美驰是一家为运输和工业车辆整车制造商及售后市场提供广泛车桥、制动器、悬挂系统解决方案的全球领先供应商，总部位于美国密西根州特洛伊市。公司为商用卡车、挂车、客车和巴士、工程机械制造商及防御车承包商提供产品和服务。作为历史悠久的具有“前瞻性思考”的商用车零部件公司，阿文美驰在2009年迎来了百年诞辰。公司股票在纽约证券交易所交易， 股票代码为ARM。
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