金龙反过来学习宇通

　　耐人寻味的是，从2009年开始，厦门金龙和苏州金龙在比较“三龙一通”的业绩和企业状况后都做出了学习宇通的决定。于是，宇通的“有序定制”模式戏剧性地成为金龙的样板。

　　其实，“有序定制”模式包括两个层面的内容，一是定制能力，二是有序能力，宇通通过近6年时间在销售、制造、研发三大模块锻炼出了具有很高水平的定制能力，从而在“大规模定制”的基础开始对“定制”行为本身进行管理——定制的分类管理。

　　金龙的基因是任市场对自己定制，但金龙各企业并没有把这个天然优良基因培育成金龙的体制化、系统化的组织能力，部分原因是三条龙都没有在“大规模定制”能力的关键工具——IT平台上投注足够的砝码。

　　尽管定制是金龙的基因，定制“定制”的能力却是宇通的基因。因为宇通脱胎于一个计划思维模式的背景。定制“定制”能力的核心理念是标准化、流程化、模块化、计划化等这些“反”变化的东西。这些正是宇通基因中的一些核心要素。因此，宇通不仅学会了定制能力，而且很快定制化了其定制能力。

　　可以说，从“大规模定制”到“有序定制”的变革仍然是宇通的基因在起作用，因为宇通从基因上就天然地不喜欢那些没有章法的事。

　　这样，宇通历经“大规模定制”的组织能力形成到向“有序定制”的组织能力进化，宇通又回归了宇通，但是已经不是原来那个宇通，而是扬弃了金龙之道的宇通。

　　今天，金龙系各企业现在开始反过来学宇通时能否扬弃那个已经蕴含了金龙之道的宇通之道呢？！

　　客车行业格局将会变化

　　客车行业演进到了今天，已经完全改变了10多年前金龙做旅游市场，宇通做客运市场的各自细分市场界限分明的格局。不过今天的“三龙一通”仍然有比较明显的细分客户差异。

　　宇通在不断改良自身组织能力的同时，也把它自己和适合它、属于它、喜欢它的细分市场进行不断的对焦，因此，宇通模式以及宇通模式的组织能力在某种程度上说是与其相应的细分市场（客户）相匹配的。金龙亦然。金龙在学宇通的时候不能忽略这个情况。

　　假如说，宇通的订单构成是80%的MTO订单加上20%ETO订单，而金龙的订单构成刚好是80%的ETO订单加上20%mTO订单，那么金龙与宇通在产品同质化的前提下正好形成了互补竞争的关系。这是一种良性的竞争结构。相反，如果金龙要把自己学成宇通，放弃那自己80%ETO订单而去抢宇通那80%的MTO的订单，势必引进一场市场恶战，这样也势将引发行业格局的变动。金龙放弃的ETO订单将会重新造就若干像当年何现在的金龙一样，以市场为导向的客车企业诞生。金龙和宇通互学互仿后能力必然趋同，而且那时的龙宇之争的结果必有死伤，将不再可能保持目前“三龙一通”的格局。