如何持续提升工作质量，是管理学界研究多年的课题。随着企业经营活动逐渐丰富，质量的定义也发生了变化，按照美国质量管理大师克劳士比的定义：质量就是厂商满足用户需求的程度。也就是说，现代管理理论，要求把质量与用户满意度直接相连。

   对于长期从事工业制造的企业来说，这一管理理论挑战了他们的传统思维：质量好坏的确定权从专家和质量监督员转移到了客户。人们不禁会问：客户拥有判断质量高低的专业知识吗？客户满意是否是一个“虚幻”的概念？然而，在制造、营销等产业链条越来越整合的今天，谁先认识到用户在质量体系中的重要性，谁就能从更高层面去建立自己的质量体系，成就更大的竞争优势。

   大质量铸就大品牌

   谈起对质量的理解，东风康明斯发动机公司质量部经理韩玉弟用一句话概括：“质量不是厂商自己来定义，而是用户和市场所决定的。”正是这种基于用户和市场的认知，成就了东风康明斯完善的质量管理体系，而这，也是东风康明斯“大质量”概念核心精髓之所在。

东风康明斯员工工作现场

   经理韩玉弟介绍道，在企业运营的方方面面，东风康明斯始终坚持以大质量为宗旨。所谓大质量，不仅仅包括产品品质在内的硬性质量，还包括企业在生产、管理、营销、服务等各个环节所体现出来的软性质量，甚至是跟用户接触的每个节点中，所传达出来的一种专业水准，一种以质量规范自我的强烈意识。

   比如，从市场调研和产品设计开始，东风康明斯就非常注重研发质量，开发出环保节能、质量稳定的产品；在生产制造过程中，以现代化的生产手段，结合科学的质量管理方法，力求发动机产品的“零故障”；在管理上，实行计划、目标、质量等成本管理，降低产品成本，给用户性价比高的产品；在售后服务上，搭建健全的服务网络，配备高素质的服务人才，持续改进和提升东风康明斯的服务质量。

   由此可见，东风康明斯的“大质量”涵盖了市场调研、产品设计上的“研发质量”，产品制造过程的“硬件质量”，满足消费者服务需求的“服务质量”，三剑合壁，铸就了东风康明斯大品牌。

   硬性质量，优先改进用户端问题

   为了保证发动机产品的硬性质量，东风康明斯采取了诸多措施。比如设立了专门的PIC（产品改进执行委员会）和PQC（产品质量决策委员会），规范管理东风康明斯的质量改进活动，运用流程的力量，快速清除改进中的障碍。同时，还引进了美国康明斯卓有成效的七步工作法，将生产制造过程中出现的质量问题，运用科学的技术手段和管理方法，化繁为简、抓住问题核心再解决，从而节省时间，提升客户满意度。

东风康明斯发动机

   此外，东风康明斯还从三个方面加大质量管理的执行力度，首先是完善质量管理体系，从流程上保证质量体系有效运行；其次，在制造过程中，采用防错技术和统计过程控制，开展防错活动，快速改进制造过程中的问题，提升加工能力；三是充分运用质量信息管理系统，通过系统来缩短人交换信息的流程和时间，并跟踪问题至解决。

   不管是流程也好，制度也好，这些做法的共同点是：总是优先考虑改进反映于用户端的质量问题。以用户和市场需求为风向标，做到提前预防，提前解决，而这正是提升用户对产品质量满意度的基石。

   软性质量，四两拨千斤

   德国西门子公司前总裁彼得．冯．西门子解释为什么“德国制造”质量可靠时说：“这靠的是工作态度，是对每一个细节的重视。每一个企业员工都应该承担生产一流质量的产品的义务、提供良好的售后服务的义务”。这里的售后服务、工作态度、质量意识，正是东风康明斯所倡导的软性质量。软性质量虽然柔软无形，却能四两拨千斤。

   在电控发动机导入市场初期，为了帮助用户更好地适应电控发动机，东风康明斯专门启动了“早期关怀行动”。由公司管理层、产品研发、产品应用、服务等多方人员组成早期关怀团队，资源优先供应，全方位地快速深入响应用户的需求，这无疑进一步提升了用户对东风康明斯的质量满意度。

   此外，让质量停留在每个员工的心中，营造每个细节都能考虑质量的企业文化也是东风康明斯提升软性质量水平的要则。在东风康明斯，任何忽视质量的行为，任何模棱两可、不符合客户要求企图蒙混过关的行为，都让每个员工引以为耻。

   目前东风康明斯发动机在国内市场的保有量已经超过一百二十万台，在业内它的名字一直是和高可靠性、值得信赖的字眼紧紧相连的。质量的本质告诉我们，用户作为产品的直接使用者，是厂商质量水平的唯一裁判，用户与市场的高度认可，正是东风康明斯的“大质量体系”成功之道的明证。