金秋时节，玉柴集团收获累累硕果：2010年1-10月实现销售收入304.98亿元，同比增长37.79%，提前两个月完成全年300亿元的经营目标，其中发动机销售63万台，同比增长10.21%，工程机械销售5882台，同比增长43.53%。更可喜的是，集团的六大产业板块中，发动机、工程机械、润滑油化工和物流汽贸四大板块销售收入同比增幅均在30%以上。核心公司玉柴机器股份有限公司更是创造了发动机销量超47万台、同比增长18%的良好业绩，并正向50万台销售目标冲刺。

   这是玉柴集团“十一五”规划的完美收官：提前一个季度超过上年度的销售收入，提前两个月完成300亿元的全年经营目标，进入到300亿元企业的行列，并创出历史新高。

   从2005年121亿元的销售规模，到今天300亿元的经营业绩，短短五年，玉柴集团作为一个以机械制造为主业的企业，在经历了南方冰雪灾害、全球金融危机等的影响之后，企业结构调整趋好，经营效益稳步提升，在中国企业500强排名榜上，由2005年的第231位，上升到2010年度的227位。

   结构调整，步入良性发展轨道

     为明晰未来发展方向，玉柴集团提出了未来十年发展的战略目标，明确要围绕经营主业拓展产业链，重点发展发动机、工程机械、专用汽车、汽车零部件、汽车化工、现代物流等相关产业产品，建成年销售额为1000亿元的经营平台，并确立了“打造世界知名品牌，成就大型跨国企业集团”的愿景，用国际标准来规范企业的发展。

   为实现目标，玉柴完善了公司法人治理结构，理顺产权关系、母子公司管理体系，确立了集团的母公司地位，采用“战略管控+财务管控”相结合的混合型管控模式对各子公司进行管理，集中力量做强做大主业产业集群，逐步退出与核心主业关联度不强、规模小的子公司，而对关联度大、核心零部件的优良企业则实行控并，建立子公司专职董事长和财务委派制度，并给予技术、资金、管理、市场的支持，力争将子公司做强做大。

   五年过去了，玉柴六大产业板块齐头并进，除专用汽车板块外，其余板块2010年1-10月均超过20亿元的规模，其中发动机产业板块在集团仍保持其优势和核心地位，连续5年保持了30%以上的高速增长。玉柴集团另一主营板块工程机械板块，五年间增长了4倍，产品品牌实现了多元化，产品有40多个系列150多个品种，并向中大挖、旋挖方向发展，在我国工程机械专业市场领域占据了一席之地。润滑油化工板块已跃升为玉柴最具增长潜力的板块之一，同比增长超过114%。集团资产优良的子公司不断增加，2005年，玉柴拥有全资、控股、参股子公司27家，10亿元级的子公司仅玉柴机器和润滑油公司2家。2010年集团旗下的30家子公司中，销售收入超过10亿级的子公司达到了8个。海外经营遍及东南亚、美洲、非洲等80多个国家，玉柴集团不仅扎根广西，而且走向全国，走向国际舞台。

   从发动机板块一枝独秀到六大产业板块大面积增长，从销售收入提高到企业经营效益趋好，玉柴集团在“十一五”规划中推行的结构调整初显成效，“两条产品链、多个产业群”初具规模。

 
 
   管理创新，强肌健体促增长

   企业的发展，管理是关键。在经营观念上，“绿色发展，和谐共赢”核心理念涵括了责任观、卓越观、人文观、价值观等内容，在其指引下，玉柴集团建立了责任文化，把“责任链”贯穿于企业经营的全过程，不断提升责任能力；倡导团队文化建设，提出了“高素质的干部队伍，高绩效的管理团队，创造性的劳动群体”团队建设理念，公司建设更加人性化、更具执行力、更具竞争力、更具贡献力；用共赢的文化理念凝聚供应商和主机厂，形成互利共赢的战略合作伙伴关系，做到同步发展、共克时艰。 

   在企业管理上，玉柴建立了集团战略管理体系，滚动调整集团发展规划，通过层级管控体系、资金监控体系，保证企业经营的健康；健全绩效考核体系，特别是建立高管人员绩效考核指标体系，从定性和定量角度明确高管人员的管理责任，提高高管人员的领导能力。提高管理团队的领导成效；整合集团资源，包括信息资源、宣传资源、法律顾问资源等，实现资源共享；成立成本控制中心和预算管理中心，强化流程再造和成本控制，持续深入地推进降成本工程，向管理要效益；推行卓越绩效管理模式，把卓越绩效标准的核心价值观融入卓越班组管理，实现自主管理。这些创新举措，使玉柴的管理水平再上新台阶，企业肌体更加健康。