地处广西小城玉林，不靠海，地偏远，没有区位优势；

   身为地方国企，没有央企的雄厚财力，资金不占优势；

   在这样的背景下，广西玉柴机器集团有限公司靠什么成长为内燃机行业的引领者，中国绿色动力的佼佼者？

   不久前，“国企改革暨玉柴创新实践高层研讨会” 在京召开。来自中国经济体制改革研究会、中国机械工业联合会、中国内燃机工业学会、国家发改委体改司、国家发改委宏观经济研究院、国务院国资委企业改革局、广西玉林市政府等单位的专家汇聚一堂，解码玉柴的成功之道。

   一个国企细胞的突变

   玉柴，60岁，抚今忆昔。

抚今忆昔 玉柴树立改革与发展新标杆

   在激荡的国企改革岁月中，玉柴没有成为地方的财政包袱，没有在“抓大放小”的策略中被淘汰。

   如今，它拥有34家全资控股参股子公司，员工23000余人，总资产超过300亿元，核心业务包括柴油发动机、工程机械、物流汽贸、汽车零部件、能源化工和专用汽车等六大产业板块。具有年产销各型柴油发动机75万台、各型工程机械2万台的实力，是国内产品型谱最全的内燃机制造基地，也是我国挖掘机品系最多的企业。2010年，玉柴累计实现销售收入突破370亿元，居中国企业500强排行榜第215位，中国500家最具价值品牌第107位，中国机械500强企业第19位。

   广西玉林市副市长禤甲军介绍说，玉柴的工业总产值、利税总额占据了玉林市规模工业的“半壁江山”，有力地带动了玉林机械产业的发展，为玉林经济社会建设作出了重大的贡献。

   而将玉柴事业推向一个新的高度、带上一个新的台阶的玉柴集团董事局主席晏平贡献颇大。他，2005年来到玉柴，碰到一堆国企发展中的难题与障碍。

   比如，集团本部领导多、机构多、人员多，人浮于事；集团总部在子公司心目中几无权威可言，子公司的董事长虽然一般由集团的领导挂任，但他们对子公司的管理基本上都是听听汇报，放之任之，造成了集团内部出现“多个玉柴”的现象；集团的战略规划目标做得很大，但缺乏必要的产业支撑，根本无法落地。2006年前的玉柴，除了成功运作股份公司实现改制外，在资本市场上几乎没什么作为，导致集团公司和其他子公司的发展资金严重不足，集团公司的融资手段十分单一，渠道缺乏，根本无法为子公司的发展提供必要的资金支持，从而导致大部分子公司技改投入少，生产设备落后，发展后劲不足，等等。

   为了改变这种局面，玉柴领导班子锐意改革，坚持创新，大力推动企业公司化、股份化改革，有效地化解上述难题。

   “十一五”期间，玉柴集团以年均两位数的增长率，持续保持良好增长态势。五年内，玉柴集团的销售收入从2005年的121亿元跃升到2010年的370亿元，再造了两个玉柴。

   同时，玉柴成功运作了汉鼎亚太与玉柴重工的合作；成功控股海宏集团；通过品牌运作和资本运营，增加了6家成员子公司；通过增强主业剥离辅业，共计对15家子公司进行了改制剥离或股权结构优化；完成了系统内的债权债务重组，为企业未来的健康发展扫清了障碍；加大与国家开发银行等金融机构的合作，降低了融资成本，到2010年与集团公司合作的银行已从2005年度的3家增加到8家，其中授予信用的银行从1家增加到6家。

   “玉柴系”产业集群布局初步完成。到目前为止，玉柴实现了在福建厦门、安徽芜湖、山东济宁、浙江台州、江苏常州、江苏苏州、四川资阳、四川泸州、广东珠海、广东茂名、辽宁大连、天津等地的产业布局，打造了发动机和工程机械“两条产品链”，构筑了发动机、工程机械、物流汽贸、零部件、能源化工、专用汽车等六大板块玉柴产业集群。

   中国经济体制改革杂志社总编袁绪程评价玉柴集团的发展和改革时认为，玉柴集团无论是企业体制改革还是企业内部管理机制创新，都走在地方企业或者说机械行业的前列，为我国地方国有企业改革树立了标杆，玉柴为我国国企改革，提供了生动的范例。